领导力不是“强迫”他人服从，而是“自愿”跟随

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领导力不是“强迫”他人服从，而是“自愿”跟随
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驻厂咨询 朗欧咨询 2023-03-02
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领导

导读：我把领导力定义为一个过程。在这个过程中，一个人（领导者）能激发其他人全心投入，去完成一项与这个组织的价值观一致的任务。

领导力不是“强迫”他人服从，而需要他人“自愿”追随你。

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追随者的全心投入不是靠奖励或者惩罚能实现的，只有通过让他们相信“全心全意为公司服务会改善他们的生活”才可以实现。

在一个组织机构内，你是团队的一分子，内部肯定存在矛盾。作为团队一员，如果整个团队赢不了，你也好不到哪儿去。

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你可能是一个会计、一个工程师、一个销售人员、一个经理或者一个高管，不管你的职业、作用和优势是什么，不管你的个人目标或者追求是什么，你都是团队一员，都要致力于整个组织机构的目标。你和同事要齐心协力以取得胜利。

传统的命令加控制型领导者认为，只要有合适的刺激，他们就能让别人干活儿。他们会问这样的问题：“我怎么才能鼓励下属，让他们既能实现个人目标，又能实现集体目标呢？我要如何奖惩才能把结果最优化呢？我要怎么做才能既引起他们的欲望，又让他们有所畏惧呢？”

这种经理也许略知一二的是，他们无法买到被激励的绩效，也不能恐吓出被激励的绩效。但是他们仍然相信，他们可以通过软硬兼施来哄骗员工付出努力。

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其实这样做很可笑。想象一下，一个蟊贼拿着枪指着你，同时还命令你：“你得尊重我！你得支持我！你得做我的朋友！”

——弗雷德·考夫曼

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1、 催人上进的领导者

伟大的领导者，无论他们在一个机构中处于哪个位置，都会这样问自己：

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我怎么做才能激励我的团队、我的部门，让他们齐心协力工作？

我怎么做才能鼓励每一个员工都能为自己的个人表现完全负责，同时又会为了公司的总体目标做出适当牺牲？

  ]3 Z0 i/ R& C我怎么做才能把竞争和协作融合？
我怎么做才能激励我的团队和我的部门完成伟大、持久和惊人的工作？

我怎么做才能超越操作层面，超越盈亏而达到一个更好更美的境地，让我们所有的利益相关者不仅全力支持，而且全心热爱呢？

我怎么做才能让我自己的生活和我周围人的生活变得真正有意义呢？

不幸的是，一般的管理技巧不能有效地解决这些问题，即使面对这些问题的是优秀的领导者。

标准的管理工具不能帮助领导者防止组织出现独立机制，更不能防止出现内部矛盾，而这些问题都是致命的。事实上，这些工具阻碍了团队发展。

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如果你期待成为一位催人上进的领导者，首先你必须理解领导力和正式的权威没有任何关系，它完全和道德权威紧密相连。人们的心和意是买不到也不能强迫的，只能给予那些值得信任的领导者。这不仅适用于组织机构，也适用于人类活动的许多领域。

考虑一下父母领导力（parental leadership）。作为一位父亲—管理者，我希望我的孩子在玩之前先把作业做完。我的办法是威胁他们，如果我看见他们在作业没做完之前玩手机，我就把他们的手机没收。我同时还恩威并施，答应他们如果做完了作业，就可以吃冰激凌。

下面咱们做个对比。作为一位父亲—领导者，我不仅仅想让我的孩子完成作业，更想让他们自己主动完成作业。

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我想让他们这么做是因为他们自己想这么做，而并不是因为我想让他们这么做而且把结果强加给他们。我想让他们养成健康的习惯是因为我爱他们，而且还因为我知道自律会改善他们的生活。

但是只有我知道还不够，我必须帮助他们也知道这一点，而且让他们深深地记住，以至以后从内心就愿意这样做，进而能通过自己的意志做出所需要的艰难决定。

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作为一位父亲领导者，我必须根据一个更高的原则——爱，来整合（请注意，我这里用的是“整合”，而不是“平衡”。从家到单位，你不能“平衡”左转还是右转。

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你在路上的某个点左转或者右转是根据一个更高的原则，那就是你的终点在哪儿）自控和他控。 只有在让我的孩子建立对我的信任，完全认为我是站在他们一边的时候，他们才会听我的。只有当我的孩子把我当成标杆，经历了我所说教的内容时，他们才会相信我。

作为一位领导者，你肯定不愿意你的下属只会做你安排他们做的事，因为你也不知道他们应该做什么，才能最有效地帮助团队取得胜利。

而且，即使你确实想让他们服从你，你同时还是想让他们把富余的精力和努力用到取得胜利上。你希望他们在做事时有创意，有智慧，有热情。 你想让他们真正地发掘周围可以看到的机会，并应对挑战。

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你想让他们和其他所有人一样把最好的一面交给组织。 可是要让他们表现出这些可不能靠强制力，而必须用热情和爱去激励他们。

要想激发出下属发自内心的投入，你需要跳出操作层面，跳出盈亏。你需要抓住更好更美的东西—一种所有相关人员不仅会支持，而且会全心热爱和拥抱的东西。你需要让你的生活和周围人的生活变得真正有意义。

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要想成为一位伟大的领导者，你必须理解，追寻成功其实是获得成功的一条错误道路，这听起来有点儿自相矛盾。成功就像幸福一样，不是直接追求来的。

越直接地追求幸福，你越不可能得到它。直接追求幸福可能会导致短期享乐的愉悦，但是它不会产生真正让灵魂满足的幸福感。

要想获得成功，你必须过有意义、有目标的生活。你必须追求意义、自我实现和自我超越。不仅仅为了你自己，还为了和你共事的每一个人。

一个伟大的领导者会给出如下建议：“除了报酬和福利，我会给你提供机会，让你的生活过得有意义。我会给你提供平台，让你实现个人和社会价值。这个平台不仅让你在物质上变得富有，还会让你在情感上、思想上、精神上都变得很富有。情感上富有，是因为我们把你和我们连在一起；思想上富有，是因为我们尊重你的才智；精神上富有，是因为我们共同参与了一个项目，这个项目让我们超越小我，为了一个更大的目标携手并肩。”

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这位领导者还建议说：“作为交换，我希望看到你毫无保留的热情。我要求你把所有的能量都用到我们这个伟大的项目中。我要求你用事实证明我们的价值和我们的文化，同时让其他人也行动起来。我要求你对待同事友好、热情、团结。我想让你把个人目标放到次一级的位置，和你的同事精诚合作，不遗余力地帮助整个团队取得胜利。我要求你把你的心、意和灵魂都投入实现我们崇高的理想。这个理想会让我们活力四射，会让你和整个组织的人一样共同努力。”

2、着眼两个基本问题

如果你想成为一家成功的、持久的组织机构的领导者，我把下面这条信息送给你：

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能被充分利用的鼓舞源于对人性本身深刻的理解和热爱。这种鼓舞不是吹口仙气让人们感觉很美好，而是解决当今企业和社会中最棘手的问题。

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它回答了那些极其棘手的问题：“我怎么能把一些有着个人利益的个体联合起来去追求一个共同的目标？我怎么能让一群实际上只关心自己的事情的人（我的事情，我要做的事情，我的日常工作，我的KPI，我的报酬），为了追求一个共同的目标（我们的孩子，我们的客户，我们集体的未来）而相互合作？

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我怎么做才能让他们尽他们最大的努力去实现他们的个人目标，同时让他们把自己的目标放低，低于组织成功这个更大的目标，这样才会让整个团队取得胜利？

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我怎么做才能激励他们让他们更投入？我或者这个组织能给予他们什么才能满足他们内心深处的感情需要，才能让他们更有使命感和责任感？”

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在《意义革命：成为卓有成效的领导者》这本书中，我会向大家展示如何解决个人利益和组织任务的冲突问题，让效果变得更丰富、更令人满意，也更持久。 意义革命主要着眼两个基本问题：为什么有些组织机构会失败？他们怎么做才能赢？

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1.为什么有些组织机构会失败

一个棘手的组织问题是如何让关注自我利益的组织成员去追求一个共同目标。

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我认为通过经济刺激是不能做到这一点的。如果这个组织以物质刺激鼓励优秀和责任，那么它就会抑制团结和合作。如果这个组织以物质刺激鼓励团结和合作，那么它就会抑制优秀和责任。

对责任的鼓励会孕育出独立机制，对合作的鼓励会让那些没有全力付出和贡献的搭便车者也受到奖励。

还有一个棘手的组织问题是如何在正确的时间把正确的信息传递给正确的人，同时还要以正确的形式，最后让人们做出正确的决定。

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通过正常的交流之所以不能做到这一点，是因为每个人对于资源、代价、机遇和风险都有自己的见解。

即使一个组织能够说服它所有的成员不考虑自己的利益，而且为了集体的利益把他们知道的全部呈现出来，那种见解也会因太复杂、太松散，而没有什么用。让决策制定者去比较那些选择，然后做出决定，这样的方式是不可行的。

这些问题都不可能真正被解决，但是它们可以被掌控。

事实上，大多数领导者和管理人员都想努力做到这一点。但是，他们做得显然都不够好，一般都会半途而废，没有很好地使用领导力工具，事情很难有很大起色。

今天领导者面临的情形看上去可能很让人绝望，其实也没有那么严重。 这不禁让我想起一个笑话，说的是两个徒步旅行的人。他俩正穿过一片森林，突然，一头熊向他们冲过来。第一个人马上脱下徒步鞋换上跑鞋，而第二个人沮丧地说：“你还费那事干什么呢？你又跑不过熊。”第一个人回答：“我不用跑过熊，我只需要跑过你就行了。”

好消息是，要想赢得市场，你不必做到完美。你只需要比你的竞争对手强就行。我保证你面对的任何一位竞争对手都会被这些同样不可解决的问题困扰。所以，目标不是解决这些问题，而是如何更有效地处理这些问题。常言说得好：“在一片盲人（物质主义者）的地盘上，有一只眼的人（他可以看到人类存在的其他维度）就是国王。”

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2.一些组织和组织内部的人是如何取得胜利的

走100 米不花时间是不可能的。完美地让所有员工团结一致地追求一个目标，同时还要有效利用他们的局部知识也是不可能的。

赢得这场比赛需要在你的工具箱里放入一套新的工具，这套工具能让你和你的组织走到别人走不到的地方。

要想成为一名出类拔萃的领导者，在处理激励和信息这些基本问题方面，你应该比现在大部分领导者做得更好。

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出类拔萃的领导者依赖的是非物质刺激的精神力量——员工的个人存在感、成就感和自尊感。当然还有共享的伦理价值观，以及对一个组织的归属感。 出类拔萃的领导者会邀请他的员工一起参与一项工程，让他们的生活充满意义和价值。这项工程会承诺让你在这个世界上留下印记，这就足以超越那些匆匆而过，没有留下任何痕迹的人。

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那些非物质的东西是杰出领导力的法宝。这些非物质的东西把两种特性少有地结合在一起，而这两种特性可以让领导者用比金钱和额外津贴更好的方法化解组织困境。

第一，用经济学家的话说，就是伦理道德的东西都是无排他性的。这就意味着如果我们在同一家机构上班，我所享有的我们的崇高的目标、伦理价值、亲密团体等都不会把任何你所享有的这些带走（甚至它们还有可能增加）。

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与此相对，举个例子，一个奖金池，把一部分奖金分给了你，就意味着这笔钱跟我无关了。物质的东西总是受预算控制，而且由于其相对稀缺，于是总会容易引起对抗和竞争。

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然而伦理道德的东西是不受约束的，因为它们建立在共享的文化规约下，所以总是会创造出凝聚力。从这个意义上讲，它们就像被经济学家所称的“公共产品”，比如国防、灯塔或者烟火。

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第二，与公共产品相对，伦理道德的东西是“排他性的”

这就意味着如果你不是机构的一分子，既包括正式的一分子，也包括情感上的一分子，那么这些伦理道德的东西都是你难以获得的。

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与此相对，再举个例子，比如每个人都依赖的国防或者互联网。排他性会创造出一种边界感，让那些目标一致、伦理价值观一致、思想一致的成员构成一个社区。比起物质利益，这种共享的目标会让组织成员以一种更好的方式凝聚起来。

在这个意义上，道义就如同经济学家所称的“私人产品”一样，也就像我们在市场上买卖的商品一样。 经济学家把排他商品和非排他商品称为“俱乐部商品”。这是因为一旦你成为一个“俱乐部”的成员，你就可以享受这些商品，而同时不会剥夺其他人也享受它们的机会。前提一定是你要加入这个俱乐部，才能享受这一切。

德行（moral good）可以帮助领导者区分员工是使命驱动的（就像传教一样热情高涨），还是金钱驱动的（唯利是图）。

你可以给员工提供合理比例的物质激励和非物质激励，这样你就能吸引不同团队有潜力的员工。 报酬通常总是“一揽子买卖”。它就像冰山一样，工资和福利是可见的部分，但是它们占我们驱动力的比例不足15%。

人们从事工作的85%以上的原因在于冰山表面以下的部分，包括尊重、关爱、正直、归属感、成就感、崇高的目标和道德原则。 亚伯拉罕·马斯洛把人类的需求划分为若干等级。

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他曾经说人们一旦满足了基本的生存和安全需求，比如食物和住所，就会有更高的需求。最高的需求是一种情感：想让生活有意义；想成为有影响力的人；为了我们周围的人和后人，努力让世界变得更好。

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工作不只是工作。我们都想活着，都想去爱，都想给世界留下一些什么。一个成功的组织机构会让人们的这三个愿望都得以实现，它就是幸福和热情的源泉。

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