企业推行绩效管理的现状

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企业推行绩效管理的现状
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, s$ m4 _2 o9 K9 p& `- T0 ]2 i朗欧企管 2022-09-28
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绩效

导读：企业推行绩效管理为什么总做不好？本文为你分析企业常犯五大绩效管理错误的现状。
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企业与员工“心理契约缺失”, 公信力不足

朗欧团队给企业做驻厂辅导所推行的很多管理动作, 在设计上是很科学、合理的, 企业如果按照我们的方法不折不扣地执行, 肯定能见到效益, 最终受益的也是员工。但我们发现部分管理者不愿意去推动或者推不动, 部分员工也不愿意接受。经老师调研后得知, 很大的原因就是企业跟员工之间的心理契约缺失了, 企业的公信力不足。员工不知道也不相信企业推行这些动作后能否对他的工作绩效产生正面的效果。我见过更离谱的是老板给员工发奖金, 员工都不敢要。因为员工心里认为:“不知道老板又在玩什么花样!”这是一个很奇怪的现象。我们的老师就问员工:“你为什么不要这个奖金?”员工说: “要了也没用, 后面他会两倍、 三倍地罚回去……”这就是为什么朗欧团队到企业后跟老板和高管的第一个约定就是制度，一旦确定下来不能朝令夕改, 要有契约精神。涉及员工利益的薪酬改革管理动作必须严谨, 每一个不严谨的动作都有可能导致企业公信力的丧失。

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员工激励需求多元化并不断升级

对于新生代员工, 如 “90 后” “00 后”, 企业仅仅采用物质激励方式可能远远不够。现在工厂出去招人, 很多应聘人员就会问:“宿舍有 WIFI吗? 宿舍有空调吗?”要是宿舍没空调, 还不能上网, 企业可能很难招到人。员工的需求已经发生变化, 特别是现在很多 “90 后”“00后”对于金钱远没有“70 后”“80 后”那么敏感, 很多“90后”“00后”的物质生活已经很富足了, 他们的父母已经为他们创造了相对比较优越的物质条件。

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当员工的基本需求发生变化后, 管理者还在用传统的方法去激励员工，就不会有太理想的效果, 企业必须根据员工需求的变化不断调整管理方式。

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员工做多做少、 做好做坏一个样

企业出现越来越多的 “60 分先生”, 他们不求有功, 但求无过。因为他们认为有的时候做得多, 可能会错得多, 那还不如少做一点, 只要做到60分就可以了。

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团队缺少工作激情, 组织活力不够

团队没有活力, 绩效管理就很难推动。很多员工都是“老人”, 在企业干了很多年, 相互之间也处得很和谐, 整个团队没有激情, 也没有创新, 如温水煮青蛙, 很多企业慢慢地就这么倒闭了。在如今竞争如此激烈的市场环境中, 企业不进则退。

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绩效管理方式简单粗暴

企业要么采用“底薪加提成”的考核方式, 要么施行单纯的奖罚, 要么就是进行以结果为导向的年终考核, 简单粗暴。

案例5—1

有的企业推行“底薪”（5000 元)  +提成 （1%)" 的绩效管理方式。在这种考核方式下, 企业会出现以下几类员工。

(一)只想拿底薪混日子的业务员

不排除企业里面存在这样一类业务员, 他们只追求拿到 5000 元钱的底薪, 天天在企业混日子, 不用心开拓业务。

(二)安于现状、 “吃老本”的业务员

还有一些业务员甚至业务经理在企业里干了三五年以后, 有了一定的客户资源, 每年的业务业绩基本稳定, 靠底薪和提成就能够保持稳定的收入, 不愿意去跑市场开拓新的业务。甚至有的业务员还会认为给企业带来效益就行了, 老板和企业管不了自己, 哪怕不出勤也没有关系。

（三）不求精进的业务员

比如, 一个业务员拿 1%的提成, 这个月他有 100 万元的销售业绩, 能够拿到 1 万元的提成; 有 300万元的销售业绩, 能够拿到 3万元的提成。这种提成方式看起来合理, 却忽略了业务员取得 300 万元销售业绩的工作难度要比取得 100 万元的销售业绩的工作难度大很多, 同样以1%的提成计算, 会导致很多业务员失去挑战更高销售业绩的激情。

企业推行绩效管理的初衷都是好的, 都希望能够激励团队, 让优秀的人才、为企业创造价值的人才能够分享到企业发展的红利, 但很多时候达不到预期效果。

其实只要从人性的角度出发, 我们把许多工作做得细致一点、 考虑得周到一点, 就能使工作更优化。企业可以对“底薪 +提成”的考核方式做如下优化。

1. 对业务员的底薪进行考核

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考核业务员常规性业务动作的完成情况。比如, 要求业务员一个月必须打 100 个业务电话; 要求业务员一个月必须走访10 家客户, 并要及时统计和反馈拜访记录和客户情况。

2. 业务员提成要遵循增量递增原则对销售业绩进行分段考核。

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比如, 0到 100 万元的部分是1%的提成; 100 万元到 200 万元的部分是 2%的提成; 200 万元到 300 万元的部分是 3%的提成。

3. 业务提成的节点和数额要随着时间不断调整

为了避免业务员“吃老本”的情况发生, 企业在设计绩效考核方式时要不断调整提成的节点。例如: 新客户开拓出来以后, 其实需要业务员和工厂内部的跟单员来共同维护, 对于他们的销售提成: 第一年业务开拓人员占比 3%, 跟单员占比为 0, 因为前期业务人员付出的精力要多一些; 第二年业务开拓人员占比 2%, 跟单员占比 1%,因为保持客户续单与跟单员的辛勤工作是分不开的; 第三年业务开拓人员占比 1%, 跟单员占比 2%, 因为这个时候跟单员承担更多事务性的工作； 第四年业务开拓人员、 跟单员均占比 1%, 因为这个时候客户选择和企业合作更多是基于对公司产品的认可、 对公司平台的认可……

这里只是简单地举一个例子, 各个企业的具体情况都不一样, 还有大量的细节工作要做。这种管理方式表面上好像对业务员不太友好, 但实际上是真正对业务员负责, 能够激励他不断地开发新的客户, 提升个人能力, 实现更大的突破。

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wongjh

责权利不一致，能做的好吗