关于能力评价的一点讨论

niuge

在审核实践中会发现，很多企业在对员工能力管理方面做得好的企业并不多，
第一是有关员工的岗位职责及能力要求文件（也叫岗位说明书）编制的不够细，只编写了几个主管的及总经理的岗位职责及能力要求，而且十分粗糙，其次这些要求大都是通用性的泛泛而谈，没有针对企业的行业及岗位实际需要编写；再次就是对技术专业性岗位的岗位职责及能力要求几乎是空白，比如数控车工、热处理操作工、涂漆工、焊工、低压电工、硫化工、外贸业务员、理化分析员、无损检测工.....另外对员工的能力进行评价的人员，应该由谁来评价比较合理呢？如果规定是总经理评价，说实在的总经理有时候也不懂技术或者不懂业务，他怎么能有资格评价某些专业岗位人员的能力是不是具备呢？好比一个认证中心审核员专业能力的评定必然是有这个代码的专业审核员才能有资格评定，即便是总经理也不见得有某个专业代码，这里就引出一个问题，组织中的技术负责人（如总工、研发中心总裁、技术总监/技质部长/研发部部长/工艺部总监...）的岗位能力由谁来评定？难道请外部资源来评定吗？另外这些个技术专业岗位的岗位能力要求文件谁来编写，不懂得人编写的出来吗？因为他不懂，压根可能就不知道这些岗位上的人需要有什么能力。

幼儿园

技术专业人员能力的评定：
上面有技术职称评定的岗位，尽量采用上面作出的评定；
( U; K$ P) f1 G, d2 }- z上面没有相应评定的技术岗位应由总师办组织人员(小组)来评定。
1 E( v4 b  z* T0 u  }——总经理只是审批而已，主要是为了防止人为差错。

牛角尖

企业如果很小，如，30-50人，员工能力评价由老板评价，老板看得顺眼就行。
( [6 h) P, f/ B1 ?' P% B% A, h, `企业做大了，就得专业人士来管了。人力资源管理是门学问，做大的企业都会重视这个问题，国内最叫的响的应该是人民大学人力资源管理的博士了。有很多大型企业都是聘用这样的人，这方面大的民营公司及上市公做的好些。什么轮岗、储备呀，绩效考核呀都是一套一套的。
   有一点注意，那个所谓的评技术职称，对企业效果不是很大。现在多是央企及一些事业单位热衷与搞这个事。大家一起熬年头吧。
3 [) X( ~; {$ m0 W2 g一些民企人员的档案大多挂靠在人才中心，也给你办职称，办到中级不会再给你办了。副高靠人才中心很难了，更不用说正高了。鉴于以上民企是不太注重职称。民企注重业绩。大把的年薪60-80W的 就一个人才中心给的工程师。不过职称对于个人有点重要，评到高级职称退休工资要高点。

niuge

牛角尖 发表于 2022-7-17 13:53
企业如果很小，如，30-50人，员工能力评价由老板评价，老板看得顺眼就行。
7 b0 A5 H& ?6 d: A' r企业做大了，就得专业人士来管 ...

以小企业为例，老板可能只懂业务，不太懂技术，但公司需要一名技术总监，于是外聘一名技术总监，外聘来的这个技术总监由老板进行能力评价是不是适宜？合理不合理？因为老板也不懂技术，他有没有资格或能力评价一个技术总监是否具备某些技术能力？另外这个技术总监的岗位能力要求文件谁来编写，不懂的人也编不出来，道理上应该是一个懂他们这个行业及专业技术的有一定经验的人才有可能编得出来。

好好想想

人员能力的评价这块我最近也在做，在推行体系的过程中发现人员能力不足，导致很多工作不能细看，各种问题，工作效率低下。由于我不是人事，不是太好跨职能去做，但是我找了上层领导提出了我发现的问题。经过讨论，为了节约资源和更具有实施性，我们把一些岗位定义为关键岗位，对这些人进行能力评价，评价的周期、准则、不及格后的处置等都进行了详细的描述，为了考核具有针对性，根据不同的岗位编制了两套试卷汇编，一套理论的，一套实操的。两份汇编试卷八十来页，考核的内容基本都是本岗位应具备的专业知识、公司的文件规定、流程要求等等。目前已进入评审阶段，期望后续能有效果。

幼儿园

从能力说开去几点：
! j$ Y) g' H: c, H1、学位、职称与人员能力有较大关系，但是学位、职称高低还不能完全代表能力大小，不过知识是基础，缺少知识基础，需要补充的；
0 Y' Y: p  g; z, M8 L2、能力不仅仅产生于智商，还与诸多因素有关，包括情商、体能、性格、环境…等方面。
3、能力不是一成不变的，岗位不同，一个人的能力会发生变化。例如，从操作层调至管理层，能力会随要求变化而变异；

好好想想

幼儿园 发表于 2022-7-18 08:59
% `% ?5 E% L- f从能力说开去几点：
; D, m9 \6 W0 N; R  r) `7 M8 B% u1、学位、职称与人员能力有较大关系，但是学位、职称高低还不能完全代表能力大小，不 ...

老师所言极是！
我们企业做了人员能力胜任力词典以及评价，评价的方面是多维度的，基本和您列举的这些都有关联。但是呢，实际操作起来还是有些问题的。人事部门把这个评价的框架搭建好了，但是却没有对各个部门进行人员能力评价的过程进行监督和纠正，并且人员能力评价的结果也是不对员工传递的，评价的结果仅是作为人员定薪的一个依据。并且这个人员能力评价是从高到底单向的评价，信息不透明，那么评价结果的真实性和准确性就无法完全取信，并且评价完了以后采取的措施是没有的，。PDCA里，到了C就基本结束了。
( n2 B. x# c+ s. A6 t, L以上是我在我们企业发现的问题，不能代表所有情况，但我认为这种情况还是有一定的代表性。
造成这个结果的原因，是不是与前期策划还是有些关联的？我认为至少在做这个工作之前，上层领导或者说人事部门没有清晰的明确这项工作的目的、后续处置。也许他们是有清晰的目的——仅是为了人员工资定薪有依据。