4 E; [- d- U* U3 [第三章第七节：打造组织记忆音频：00:0007:30
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记忆
导读：组织记忆是指组织储存的，能对现在的决策产生影响的过往信息，组织的各种活动涉及大量信息，这些信息借助于组织成员的个人记忆和组织共同解释，作为决策执行的结果被组织通过各种方式储存起来，作为组织决策的重要依据。当组织需要作出新的决策时，有关信息将被重新提取，从而对组织决策产生影响。
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通俗地讲，组织记忆就是企业储存的标准化、流程化、制度化的文件，包括团队成员的经验总结、案例库，也包括各种方案和会议决议等。
1 Z* T9 i H: X8 c% ^+ ?管理者的三个思考
1. 为什么企业总需要招收有经验的人
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相比其他行业，制造型企业的人员流失率相对较高，从企业创立到发展，员工进进出出，多年下来企业培养了一批又一批有经验的管理人才、基层操作型人才， “ 空降" 了不少能人，但企业始终摆脱不了 “ 总需要招收有经验的人" 这个怪圈。
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之所以存在这个问题就在于企业没有形成组织记忆。比如没有把经验丰富、操作娴熟的老员工的操作动作拍成视频教材或制作成标准化作业程序 ( SOP) ; 没有将经验型管理人才的管理思路、 管理方法固化成企业方案和制度。
5 \$ i6 f8 G6 J- w* ^1 M企业由于没有形成组织记忆, 因此摆脱不了对经验型人才的依赖。
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2. 为什么我们总需要通过情绪来管理
- M8 _+ K) k( m( i- Q很多管理者不能控制情绪, 久而久之就形成了靠情绪管理的习惯。
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动怒伤身、 伤心, 还无法解决问题。我不反对表达情绪, 因为这也是表达态度的一种方式, 但绝对不主张完全靠情绪做管理。
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朗欧咨询曾经辅导过浙江的一家医疗器械企业, 这家企业的核心产品是精密模具, 种类多, 但只有模具主管才找得到部分模具的模芯。
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这个模具主管大部分的工作时间都不在厂内, 企业时常因为模具主管不在工厂而找不到模芯。老板时常因此事而发火, 但更多的时候是敢怒不敢言, 因为核心技术在该主管手上。
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有一次老板直接给模具主管打电话, 对方回答说: " 我在供应商这里, 现在回不来。"
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这个老板跟我说: " 我在电话里头明明听到了麻将声, 他肯定是在打麻将。"
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他非常生气, 但是仍和我说: " 我得忍住, 小不忍则乱大谋啊。"
; i4 c2 C; h, l- {+ W1 L+ S; y朗欧老师进驻该企业后, 做的一件事就是每天记录这个模具主管的工作内容。最初是让该模具主管自己记录, 过一段时间后安排稽查员做好记录, 一个月下来发现, 该模具主管2 /3 的工作都可以在厂内完成, 然后我们在周例会上将这些数据进行呈现。
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从此以后, 该模具主管规规矩矩了。这就是打造企业组织记忆的作用, 相较于靠情绪做管理, 这种方式有效得多。
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3. 为什么我们总需要通过争吵来解决问题
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我曾经问过很多企业的管理者, " 你们工厂的标准工时是怎么来的?是测量出来的吗?" 大部分管理者认为标准工时是测量出来的。
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而我却想说工厂的标准工时不是测量出来的, 而是统计出来的。
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很多管理专业科班出身的人并不认同我这个观点, 但我的观点是源于我带领朗欧咨询团队为两百多家企业实施驻厂辅导的经验总结, 我相信这个观点更适合中国的中小型制造企业。
5 l: R7 P4 H' @* o$ M0 J" d为什么说标准工时不是测量出来的而是统计出来的? 你可以试想一个场景, 当 IE技术员拿着秒表去测标准工时的时候, 员工心里就有底了, 他会想: " 我的动作放慢点, 等老板把单价定了后, 我再拼命干, 这样我的收入就高了。"
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这就是我反对用单一的测量方式来定标准工时的原因, 数据测量更多的是起辅助作用, 主要还得通过统计实际工作结果的方式来确定标准工时。
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这也是打造组织记忆的过程。员工第一天做了 50 个产品, 你把它记录下来; 第二天, 你告诉员工, 如果从今天起他能够连续 10 天每天都做 70 个产品, 将上调一级他的绩效评级。
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然后你每天做好记录, 一个月下来, 统计所有数据, 就可以核算出一个合理的标准工时, 这个标准工时是经得起实践检验的, 是团队成员无法反驳的。
打造组织记忆的注意要点
(1) 要通过打造组织记忆的方式将个人经验转化为组织经验。
! y' H/ @# y& S(2) 公司的一切活动都需要有组织记忆, 会议要有决议、 计划要有跟进、 异常要有记录、 活动要有痕迹。
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(3) 组织记忆需要公开透明。
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(4) 组织记忆需要形成闭环并被运用。
l* ^ x' o3 t5 t- p% [' _(5) 打造组织记忆需要运用好工具。例如信息化系统, 如 ERP、MRP、 MES 等软件系统; 还有互联网工具, 如钉钉、 微信..企业要善于运用工具形成企业的组织记忆。
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发表于 2022-5-20 11:23:53
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