如何设定组织目标

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如何设定组织目标

8 T0 R% h/ y: I原创 张应春 朗欧企管 2022-05-04 18:08


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25第三章第五节：如何设定组织目标

目标

导读：组织目标是指一个组织在未来一段时间内要实现的目标, 是全体组织成员的行动指南, 是企业进行组织决策、效率评价、业务协调和考核的基本依据。

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组织目标既包括企业战略目标和年度发展目标, 也包括每个部门的月度目标。

有的企业非常重视组织目标的设定, 从战略目标和年度经营目标的设定, 到管理指标的分解, 每一步都对内外环境进行了认真的分析。

有的企业虽重视组织目标, 但往往出于管理经验不足或管理粗放等原因, 个人目标和组织目标不一致, 造成资源的极大浪费。

比如, 企业的年度产量目标并非根据战略目标制定, 生产环节与客户需求和市场脱节, 订单生产做到哪算到哪。甚至有的企业根本没有组织目标的顶层设计, 企业走一步算一步, 只能 " 靠天吃饭", 这个 " 天" 指市场环境、国家政策、客户需求等, 企业失去向上发展的主动权。

企业如何设定组织目标? 组织目标设定中有哪些陷阱, 需要关注哪些因素?

一、 实现组织目标的 " 天敌"

在管理活动中, 企业通过个人情感传递组织的经营业绩目标是实现组织目标的 " 天敌"。

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广东东莞的一家企业共有三家分厂。有次我去该工厂调研, 这家工厂的老板把三个分厂的老总都叫到总部,  在吃饭的时候老板和分厂老总之间的 " 豪言壮语" 令我印象深刻, 大概意思是说, " 这个分厂今年完成 xx 千万元的产能业绩, 奖一台宝马; 那个分厂今年完成 xx千万元的产能业绩, 奖一台奔驰。"

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当这个老板讲完, 我心里就嘀咕, 这个考核标准首先就模糊不清, 因为奔驰、宝马也有高低配置之分。

很多企业老板还在靠感性思维做管理, 试图将员工的 " 口头表态" 作为绩效目标。

很多老板也坦言: " 张老师, 我也知道这样的绩效承诺方式没有用, 但我就是想给他们传达做好了不会亏待他们。"

也有管理者向我抱怨说: " 张老师, 我最怕跟老板出去吃饭, 一顿饭吃下来, 我的业绩又要 25%的增长, 不增长不给老板面子, 说了又完不成我还怎么混下去。"

企业通过个人情感传递组织经营目标恰恰是实现组织目标的 " 天敌"。组织目标的制定不是靠口头承诺和表态, 而是战略目标、年度发展目标、管理指标等指标系统分解的过程。

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二、 设置组织目标需注意的四个要点

（1) 组织目标提供了衡量组织活动成功与否的标准和组织活动的动力, 影响着组织的基本特征。

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（2) 组织目标是多重的而不是单一的, 既要有总体目标, 又要有具体目标; 既要有长期目标, 又要有中短期目标; 既要有集体目标, 又要有个人目标。

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（3) 各个组织成员都应处于实现组织目标的期待与努力之中。为完成组织目标, 组织成员要付出一定的代价。

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（4) 企业在实现组织目标之后, 或者重新制定组织目标, 或者解散组织, 或者重新组合形成新的组织。

三、 如何设定组织目标

1. 确定组织的基本特征和组织动力

（1) 业务分析: 需要看行业、看客户、看对手、 看自己。

从行业特性、客户属性、竞争对手和自身的核心竞争力去分析、总结和呈现业务经营的核心点, 如奔驰定位于舒适性、宝马定位于操控性、 沃尔沃定位于安全性等。

（2) 创始人静下心来, 回顾初心, 展望未来

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现在很多制造型企业基本过了生存阶段, 老板们生活富足。此时创始人得静下心来, 回顾创业的初心是什么, 未来企业发展的方向在哪里。

人的很多欲望是 " 无知" 造成的, 这个 " 无知" 是指没有做到系统知情, 并不是指责人在思想行为上的无知。

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很多人没有静下心来做系统分析, 只是靠感觉、 靠胆大在经营管理企业。靠胆子大就能做好企业的那个时代已经过去了, 创始人现在要静下心来回顾创办企业的初心是什么, 展望企业未来的发展。

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（3) 核心团队开展 " 头脑风暴"

召集核心团队开展 " 头脑风暴", 分析市场环境, 对比竟争对手, 总结提炼企业的核心价值, 确定切实可行的组织目标。企业开展 " 头脑风暴", 既有助于培训员工, 又有助于提高员工对组织目标的认同感。

（4) 总结提炼, 形成整个团队为之奋斗的目标。

提炼企业的使命、 愿景和价值观, 归纳总结为团队为之奋斗的目标并付诸行动。需要明确的是组织目标也不是一成不变的, 在不同的发展阶段、 面对不同的问题要进行动态调整。

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（5) 形成企业文化, 利用每一个机会对外宣讲。

当提炼总结出企业的使命、 愿景和价值观后, 创始人要利用每一次机会对外宣讲、对内传达, 逐渐形成企业文化, 树立品牌形象。

2. 组织召开年度、季度的经营战略分析会

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企业在制定发展战略之前, 需要对外部经营环境和自身内部条件进行全面分析, 以便制定出适合自身发展且能够指导企业运营管理的战略目标, 尤其要全面分析企业的内部条件。

很多企业错误地认为召开年度、季度的经营战略分析会是形式主义, 其实对于规范化的企业, 召开年度、季度的经营战略分析会是不可或缺的。这方面上市公司做得比较好。

通常这种会议是 " 闭门" 的, 老板会召集中高层针对企业的经营战略开展 " 头脑风暴"。

召开经营战略分析会不是大企业、上市公司的 " 专利", 年产值为 2 亿元到 5 亿元甚至更低的企业都应当重视这个会议。

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经营战略分析会的关注点：

(1) 年度总目标：行业排名、 股权改造、 上市计划、 经营总目标、 利润率等。

(2) 销售目标：销售总额目标、 回款率。

(3) 市场经营目标：市场开拓与布局、 市场占有率、 销售渠道与模式建设、 展会计划。

(4) 品牌发展目标：品牌形象与价值提升、 广告投放方式与规模等。

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(5) 企业文化目标：员工福利待遇提升目标, 制度建设与员工职业行为规范, 企业向心力、 凝聚力、 执行力的打造。

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(6) 人才战略目标：企业人力资源规划和员工职业生涯规划等。

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(7) 生产目标：企业产能提升幅度、人员增减规模、 高新设备引进计划。

(8) 人均产值目标; 企业竞争力与效率提升。

(9) 品质管理目标; 产品功能与性能、 采购物资品质、 制成品品质 ……

3. 召开月度经营分析会

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企业制定了年度、 季度发展战略, 基本就确定了当年的组织目标, 接下来还需对组织目标进行分解, 召开月度经营分析会。

召开月度经营分析会的关键是要将经营指标转化为管理指标。经营指标对中层和基层团队不具备约束力和指导性, 如果经营指标没有转化为管理指标, 往往会导致团队行为和组织目标脱钩, 不利于组织效率的整体提升。

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如何将经营指标转化成管理指标? 以经营指标 利润率为例, 将其转化成管理指标就是成本。成本是影响制造业利润率的最主要部分。成本又包含物料成本、管理成本、人工成本和财务成本等。

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进一步以物料成本为例, 我们要关注 BOM 金额、研发费用、材料产值比、来料合格率、 采购准交率、 在制品金额、 库存金额、 物料周转率等. 以人工成本为例, 我们要关注工资产值比, 人均产值和员工流失率等, 如下图所示。

图·经营指标转化成管理指标

管理指标对于中基层的工作具有导向性和约束性，企业只有不断达成管理指标，才能确保实现组织的整体经营目标。

很多企业每年开总结会都在讲 “ 要降低人力成本" ，三年过去了，人力成本不降反升。因为其没有进一步地将经营指标分解为对应的管理指标， 忽略工资产值比、人均产值和员工流失率， “ 降低人力成本" 就会变成一句空话。

四、 设定组织目标的注意要点

1. 必须通过组织会议设定组织目标

企业必须树立 “组织" 的概念，做任何决策都要站在组织的高度进行，尤其是老板，切记不要通过个人情感传递组织经营目标，必须通过召开组织会议的方式设定组织目标。

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比如组织召开企业的年度, 季度, 月度经营分析会议。

2. 高层必须高度重视并全程参与年度、季度、月度经营分析会

一个老板连企业的经营分析会都不愿意参加是办不好企业的。每个老板必须雷打不动地参加月度经营分析会，除非企业引入职业经理人，那时老板可以退居幕后, 将企业交给职业经理人管理, 但也需要做到对经营情况的系统知情。

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3. 召开会议的过程必须保持目标严谨而又头脑开放

我参加过不少企业的经营分析会，很多企业完全是老板的 , 一言堂, 老板一个人讲了一上午, 完事出去聚个餐, 当年的经营分析会就开完了。

这样的经营分析会宁可别开, 因为开了也没用。必须以组织的方式召开, 有明确的议程和严谨的目标, 团队的核心成员必须全程参与。

4. 组织目标的制定必须求真务实

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企业如果把目标定得太高, 一年达不成, 两年达不成, 第三年团队就没信心了, 久而久之, 组织的公信力就消失了。

企业设定目标的时候必须给予相应的人力、财力、物力等资源的支持, 使资源投入与组织目标相匹配。

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5. 目标责任主体必须要定期复盘

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企业经营分析会如果有召开无执行、有执行无跟踪、有跟踪无反馈也是无效的。召开任何会议都必须坚持 , 会而必议、议而必决、决而必行、行而必果的原则。

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比如, 召开月度经营分析会, 相关人员必须做好充分的准备, 拿数据、案例说话, 哪些目标达成了? 哪些目标没达成? 工作有哪些亮点和不足之处?

参会人员需要拿事实充分地呈现, 绝不是背着手进去开会, 几通鼓掌, 背着手又出去聚餐了。这样的会议制定的组织目标没有多大的实际意义。

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如果考虑外界的变化，还有许多估计不到费用及开支，企业是难以违避的，这对制订及实现目标影响颇大。例如，人民币汇率突变，疫情封闭停产工资照发，原材料物价上升…。