企业做绩效管理要深刻理解的3句话

wxsunhao

企业做绩效管理要深刻理解的3句话
; E7 R1 G4 S; @; N. K原创 张应春 朗欧企管 前天


6 Z# ], V  J, A7 o, _/ }3 ~) u管理学界流行一句话“没有衡量（绩效）就没有管理”，虽然有些夸大但足以见绩效管理对于企业经营管理的重要性。
7 D( {( E* ?  h% w


企业不断地探索绩效管理方式，希望通过绩效管理激励员工，留住核心骨干，但推行效果大都不达预期。是什么原因呢？本文结合朗欧咨询多年的驻厂管理实战经验，总结了企业推行绩效管理时要深刻理解的3句话，管理者用心参悟，能对企业成功推行绩效管理起到重要指导意义。

1、高层用股权、中层用绩效、基层用考核
) i3 o: A4 P. P6 [  I- c3 g
（1）高层用股权
4 v9 L" Y' j- I) _
! y" a! b1 J; T( ^$ D- [, `

股权是最高形式的激励，它跟经营业绩挂钩。非上市公司不要去做全员股权激励，别的行业我不敢武断地下这个结论，但对中小制造业而言，我认为做全员股权激励要慎重。但是我们可以做针对高层的股权激励，让高层从员工角色变成经营者的角色，共担企业的经营风险和共享企业的发展红利。

; w) e" z0 l$ D

经营业绩的统计周期是相对比较长的，你跟一个基层员工说，我给你股份，你跟我共担经营风险，共享经营业绩。从时间上来说，员工未必能等到分红的那一天，或许早跑了；从身份角色上而言，我们说“臀部决定脑袋”，让基层这个角色去关注经营业绩，显然是不合适的。

) n' g: C0 b2 s4 D! r
7 K& _/ B' M$ `$ T- P
+ D6 m* {$ w; e  p所以，高层用股权，高层是可以用经营业绩去激励的。


$ V- B! p" V. v" t9 c0 l% e
+ @7 q0 t0 Z4 o$ d3 Q8 S（2）中层用绩效


- D8 H; i; v- N' y/ T  Y. Q: ^5 Q
中层管理人员作为企业战略规划的执行者，在企业中起到“承上启下”的作用，既要对基层员工的行为进行管控，又要对高层领导负责。可以说，中层管理者的业绩达标情况直接关系到公司的战略落地。所以，要用绩效考核的形式来对他们的工作进行评价，考核的往往是结果数据。比如，订单准交率、一次交检合格率、计划达成率、生产周期、人均产值等核心数据。
' j0 ^8 C; D# `

/ H& Q/ I4 O5 _6 q$ y- e2 d, @5 h: S
( f& n# p+ D3 @; B2 Z3 b（3）基层用考核
( ^, m. ^. R* R6 B
/ W" s- z0 J7 A# L
* U# a4 N1 N/ Y. |; R) |
企业基层员工包括基层的管理人员、一线的操作岗员工，他们的工作结果会直接影响到订单的交期、产品的品质等，最终影响到客户的满意度和企业的效益。所以，针对基层员工，考核的是其具体行为。通俗讲就是，这个动作做了没有？早会开了没有？有没按照SOP（标准作业程序）进行作业？是否按照质量标准进行生产？是否遵守车间相关管理制度？等等。
. s; V, U+ o% y& P
6 X  }6 a8 z9 Q" g& ]

* H2 v& S0 H) J; ?1 v* M4 F绩效和考核是两个段位的事，针对基层，我们重点考核的是行为结果，而不是管理结果。你的订单准交率低，你去找基层，在他的权限当中，在他的管辖范围之内，是解决不了这些问题的，那是中层要去解决的问题；同样，你把经营业绩的风险让一个中层干部去担着，他也担不了，那是副总、总经理该要担着的事。
& v7 ^/ _& N, _  l
( |: X3 Z- [( {6 N5 B

所以，高层用股权，中层用绩效，基层用考核；分别对应关注经营结果，关注管理结果，关注工作行为。

1 A9 _% y- j4 H; C4 q

# O0 w; L6 }) n, P1 l$ F  L2、多给惊喜，少给承诺

  s0 G/ B7 H5 j+ s7 J+ N大家好好去悟这8个字，我们做股权也好，做激励也好，为什么很多时候不成功？其实也跟这个相关。
. \5 n/ h: O' k1 E+ }9 b/ ?2 c
: {3 z% M& |0 T' H2 P0 S, G

我们企业里面普遍存在一种矛盾，老板想，“你做多少事，我给多少钱。”员工想，“你给多少钱，我做多少事。”在这组矛盾中，老板没有错，员工也没有错，无非站的角度、立场不同而已。就如我在纸上写了个6，你们在我的对面看到的却是9。
6 H7 Q+ A7 p* ]( b
3 S' L% M. \2 W9 R
/ e9 o" J8 \! k1 l, T$ h7 \
3 U4 C, [. g' b- U这组矛盾怎么破呢？作为老板来讲，多给惊喜，少给承诺；作为员工来讲，我们一定要认知到自我的评价一定会高过客观评价，这是人性，我们改变不了的。别人说他这里不行，那里不好，但他自我感觉良好，“我都很努力啊！”、“我都挺用心的啊”。研究表明要看一个人的真实能力，就看跟他走得最近的那5个人的平均能力。
1 H0 x' r9 I6 O7 f
& M; u4 w. v; a/ P1 @

为什么要“多给惊喜，少给承诺”？因为你承诺了以后有两种结果，一种就是业绩达成了，企业兑现了，员工觉得是该给的，这是我自己的能力所达；另一种情况是业绩未达成，承诺未兑现，那麻烦了，很多帽子就往你头上扣，“不讲信用啊”、“说大话啊”。因为从归因法则来讲，我们对于自己的成功习惯“内归因”，对于自己的失败却又习惯“外归因”。员工会讲“我觉得这个钱还是应该给我，没达成又不能怪我，是别的部门影响了我，是这波疫情影响了我……”你们发现没有，老板挺不好当的。



所以，做管理，做激励千万不要承诺。你跟下属承诺一次就增加下属对你的期望。



其实，生活当中也是一样，你每个月都跟你的爱人说“你过生日的时候，我会给你惊喜的。”她当然很开心，但你每讲一次，她就增加一次对你的期望，到年底过生日的时候，你已经把她的期望值提高到了“特斯拉的水平”，结果你只给她送了一束花，你说她能满意吗？这个预期就差距太大了。
9 R9 V% t2 q  g  M3 i$ f
! `( ^! M& D4 [7 x( @8 O
1 Y- p& S* p8 s' K! p* X
6 Y" X+ K% O) a9 b3 a4 ?7 _相反，你什么都不说，生日的时候、结婚纪念日的时候给她买一束花，给她一个惊喜，礼物虽小但她会高兴得不得了。工作也好，生活也罢，我们得有管理的思维，多给惊喜，少给承诺。

% x3 E8 j' |- @% Y" W

3、公平是最好的激励
) g& j* L3 j: Y7 ?( n2 M
" K# T1 M! V' p1 R7 ^做激励首先不是考虑你要拿出100万、200万还是拿出3万、5万的问题，而是首先考虑怎么公平分配的问题。
" Q5 N1 q7 g; s: A3 m# \- I% H0 d


公平分配不是平均分配，平均分配就简单了，我拿100万，100个人，1人1万。公平分配要以奋斗者为本，依据贡献、业绩来进行分配。
. P8 M6 P  J4 k- c7 `+ y0 ]
: I1 f# x" \3 b" Y" `2 D' U8 J
7 c0 j. i$ B/ J( Y
* u  s& K, q" }; l% r很多老板每每痛苦的就是过年的时候，业绩好，想拿点钱出来做激励，但不知道怎么分；业绩不好的时候，没钱给大家分，但是去年分了，今年不分，好像大家又会有想法。多难啊，我们好多企业就是这样的状态。

1 M: ^0 v5 J1 T" k9 R/ X

所以，我们做激励，你要么就不做，要做就一定是系统化、机制化地去做，要按组织运作的方式去做。千万不要哪天心血来潮，请员工去五星级酒店搓一顿，然后拿一堆钱摆在桌上发给大家。钱花了没有用的，没有人会感谢你，因为缺乏考虑公平性。

# g& X, F. |& Y& _( K* x" q# o

公平是最好的激励，激励金额的高低它不重要，重要的是你怎么样公平，我们常说， “人不患寡而患不均”就是这个道理。
" D' `; Y6 U4 g
. }9 m- A4 h( p& y

7 A% ]5 `- h7 U- @- U如何体现公平呢？我们要对比“付出”而不是对比“得到”。比如，我们在企业里做绩效、做激励的时候，我们很强调仪式感。在员工大会上，我们得有个“颁奖词”，告诉所有员工为什么张三被评为优秀员工？为什么李四能拿到2000元的奖金？原来，张三为了赶货期主动加班，并动员组员一起加班，客户交期得到了保障；李四生产的产品一次交检合格率能够达到100%，当之无愧的“免检王”。这样一来，其他员工关注的是“他多少天晚上在加班”、“他的合格率为什么那么高？”你看，这个时候所有的人都会学习他的敬业、学习他的专注的工作态度。而不是关注他领了2000块钱红包，而我却没有。
( d# B+ L5 M. p7 f5 l4 z
, Z3 x5 l: ]* |% y: Y& J

' |2 I2 a  j. R+ m# [6 ?- d结语


! Y, ]6 m( ]7 V. {/ c
企业做绩效管理要深刻理解的3句话：高层用股权、中层用绩效、基层用考核；多给惊喜，少给承诺；公平是最好的激励。你悟透了吗？
2 L' l3 l8 \! n5 F# P3 Q

516418091

高层用股权、
中层用绩效、
* }# I1 Q8 ?! w基层用考核；
多给惊喜，
少给承诺；
7 F4 ^* c& B- l  y* K9 j. q8 v' U, v公平是最好的激励。你悟透了吗