工厂如何通过备料管理提升生产效率、快速出货？

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工厂如何通过备料管理提升生产效率、快速出货？
' a8 F! z* I9 N/ G+ A8 _9 h朗欧企管  昨天
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, W2 W8 v' b: D, V备料
6 [9 i( W" ^  }4 a6 ?& R+ L4 d导读：生产计划和物料控制（PMC）是一个企业的“心脏”，掌握着企业生产及物料运作的总调度，现代生产型企业在组织架构上基本都有设置PMC这个部门，但却很少真正发挥其计划控制和物料控制的职能，所以，很多企业老板很困惑：“我企业也有PMC部，也有做生产日计划，但为什么企业的产能效率还是提不起来？计划常常赶不上变化，半成品堆积得像仓库，客户急着要的订单依旧做不出来。”

3 K, H$ m. V/ H# [  F% X5 H% }为什么你企业的生产计划会流于形式？我在企业走访调研的过程中发现，物料问题是导致生产计划失控的主要原因。因此，本文将与你探讨如何进行产前备料，帮助工厂快速恢复产能。
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推行备料制的目的
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2 Z' ]: T6 b3 ?- Z5 |常言道：“兵马未动，粮草先行”，制造型企业都深知产前备料对于企业生产管理的重要性。作为一个工厂，有许多的物料需要采购，特别是很多加工成型的企业，物料流程、工艺流程都是非常长的，要想减少物料问题所带来的损失，就必须在备料制的打造上下足功夫。
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那么，备料的目的是什么？你肯定会说是为了保证生产的顺利进行。这也没有错，我在这里需要强调的是“物料一定要跟着计划走”。很多企业则不然：仓库有什么物料我做什么产品，表面看起来生产线上忙得不亦乐乎，但从组织效率来看，企业的生产效率并不高，客户要的产品做不出来，客户不要的产品做出来一大堆，放在仓库里又不能出货，造成企业的生产资源严重浪费。
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9 J8 R: Q# Z) ~- i0 t, t% m) Z所以，企业推行备料制的目的就是要让“物料能够跟着计划走”，通过备料的过程提前发现异常并解决异常，确保生产计划的有效性，而不是计划跟着物料走，这是两种截然不同的管理结果。

推行备料制的基础
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企业推行备料制是需要有一定基础的，这个基础就是仓库的账、物、卡准确率要高。提升仓库的账、物、卡准确率是朗欧老师进驻到企业里面要做的第一件事情，这是做好PMC工作，特别是做好备料工作的基础。
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你的账、物、卡，能否做到三体合一，能否做到准确无误，是做好备料制的关键，就算不是100%，至少你的仓库账、物、卡准确率也要保持在98%以上。但现实是，很多企业里面的仓库账、物、卡准确率是非常低的，离谱一点的只有30%-40%，甚至还有一部分企业没有建卡，没有建账。这也是很多企业在推行ERP、MRP的过程中，难以落地的一个非常重要的原因。

你仓库的账、物、卡数据都不准确，你系统里面的数据也不会准确，导致你系统里面的数据无法用来指导生产计划的制定和达成。所以，仓库的账、物、卡准确率高达98%以上是企业成功推行备料制的重要前提。
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) ?( r( {& F8 i! ]8 a1 |7 X( j6 \推行备料制的主导思想
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推行备料制的主导思想是：打提前量。我一直强调滚动的概念，滚动就是打提前量，就是把物料的排查动作滚动地去做，你做周计划、周排查，你要提前一周，每天查后面七天物料的备料情况。

用提前量的思想来指导企业的生产是非常重要的，只有打足够的提前量才能提前发现异常并解决异常，把异常问题解决于生产之前，才不会在生产过程中经常出现“救火”的现象。

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1 y8 M! L* f: B" B; b推行备料制的5个动作

有了推行备料制的前提和主导思想以后，企业才有可能做好备料制的推行工作。那么，推行备料制的具体动作有哪些呢？在这里，我给你5点建议：

1、制定物料需求计划。

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MRP (物料需求计划)就是根据市场的需求，生产最终产品所需的各种零部件及原材料的数量和时间，编制出物料需求进度表，以表明生产最终产品所需的零部件及原材料的准确数量和它们在生产周期内的订单发出日期和收货日期，从而为编制采购计划，控制库存量提供依据。

当企业的业务接到订单，PMC组织相关部门进行订单评审-->交期分解。评审出来交期以后，就要制定物料需求计划，物料需求计划要根据订单评审出来的交货周期，根据各类物料跟供应商确认的采购周期来制定。如果你企业的工艺路线很长或者有很多特殊的物料，而且这些物料的采购周期很长，你就要提前一个月进行物料采购。然后根据这个长交期物料的交货周期、采购周期提前制定物料需求计划。

+ O' {" y* M: e物料需求计划的制定是企业推行备料制的一个基础动作，这是非常关键的第一步。物料需求计划制定的目的是为了在正确的时间在正确的地点得到正确的零部件及原材料。

当然你企业的供应链管理也会影响物料需求计划的制定，这又涉及到了另外一个模块，今天，我是针对于企业内部备料制的打造这一块来讲的，所以关于供应链的管理，在这里不再赘言了。


( P0 r3 l* s5 ~2、账面排查

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; h+ s' T/ v. @7 G( T' C有ERP、MRP系统的企业，每天都要通过系统的反馈，来排查一下物料到了没有，打好提前量。没有账面的企业，要根据计划的进度，提前跟进。

很多企业没有注重这方面的动作，认为只要把采购单下了，物料就能够回来，从而忽略了做一些管控动作。当供应商没有按照交期供货的时候，企业的生产就变得非常被动。所以，提前做好账面排查，你才能够对供应商进行系统的管控。

账面排查也是滚动的，你要提前来做，每天都要对企业里面生产的各个产品所需的物料进行账面排查。

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" q9 b8 K" }+ w: A7 Y7 W2 i" T, m3、实物排查



物料到仓库以后你就要进行实物的排查。因为账面排查难免会有一些漏洞，比如你账面排查有的物料，可能实物却没有，这也是很多企业经常出现的情况。开会的时候讲物料都回来了，但是生产部到仓库去领料的时候又没有这些物料，结果只能导致停线或者转线。

企业仓库里面通常会有一些常规物料，这些物料会做安全库存，你要及时排查安全库存够不够？还有一些特定的物料是没有安全库存的，采购回到仓库以后你要马上进行实物排查，究竟这个物料有多少，确认能不能满足生产计划的需求，能不能满足生产进度的需求？

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7 k% u  I& Z0 U5 p4、实物备料

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5 q( w) C8 t8 }% h" q( U: }; x) g实物备料是为了防止实物排查的漏洞。从账面排查、账面备料到实物排查再到实物备料，这是层层递进的，同时实物备料要根据每一个企业的产品特性和工艺流程来定。
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比如，组装型的企业，你在仓库要按照订单的特性进行实物备料，要保证物料的齐套性，齐套以后再发给生产部。一般组装复杂一点的产品，在组装之前要设立实物备料区，在这个实物备料区的物料来源于两个部分，一部分是直接从仓库发来的原材料，另一部分是前工序加工成型的部件。在包装之前，你要备好料，不同订单有不同的配套问题，一种是产品的配套，就是这个订单的产品有好几种颜色，有好几种款式；另外一种是整个订单的配套，这个订单可能包含有A产品、B产品、C产品。无论哪种配套，包装前一定要做好实物的备料工作。
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  v; W+ ]2 }: b) [再比如，家具行业，你在各个工序之间就要做好实物备料工作，木工到白胚，白胚到油膜，你需要提前进行实物备料。有油漆产品的企业更要注意，因为油漆涉及到色差的问题，你必须要把同一个订单的产品，同一款产品提前配好套，一起来进行喷漆，否则就容易出现色差，影响品质。

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6 s8 W& X% `1 N7 d5、工序交接
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/ Y. l" a! `& I, M4 S工序交接也是很多企业容易忽略的问题，认为只要做好前面的4个动作，保证物料都在车间里面以后，就能够顺利生产了。但是很多企业里面的生产问题恰恰就是出在没有重视工序交接这个地方，因为在生产的过程当中会有大量的损耗，会有不配套的情况，会有品质问题，从而影响生产的顺利进行。所以，各个重点工序之间的配套交接也是需要重点去关注的问题。
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1 J) Z* c. c  o; ~3 P工序交接是企业推行备料制非常重要的一环，也是在现场管理中最重要的一环，每一个企业都要把好关。

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, v% W/ p; C* k! k2 P结语
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; G9 C: T( e: r  X4 L一个合理有效的生产计划是工厂提升效率、快速出货的基础，但管理者不要为了做计划而做计划，最后做成了形式；处于非稳定态的生产型企业，计划更不是计算，计划的过程是一个动态的过程，其核心在于物料控制。
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  d0 D5 L9 \, s( \! ~% z因此，备料制的打造在工厂管理中显得尤为重要：清楚推行备料制的目的，夯实推行备料制的基础，掌握推行备料制的思想，做好物料需求计划的制定、账面排查、实物排查、实物备料、工序交接这5个动作。我想每一个企业都能够做好产前备料工作，从而保障生产顺利进行。