从0-1，企业如何推行精益六西格玛

卡狄亚上海

精益生产方式发展至今，可以从广义和狭义两方面来理解。

广义的精益，是指从产品的研发开始，制造的过程，一直延伸到用户的生产经营管理体系，这其中包括精益设计、精益制造、精益物流、精益人力资源管理等。狭义的精益，是指以看板管理为手段，通过专业化生产工序，实现“单线流”的，多品种，小批量，多批次，准时化的生产管理模式。旨在需要的时候，按需要的量，生产所需的产品。

无论是广义还是狭义，精益生产都强调精益企业必须有高效率的、好的管理环境，这里的环境不仅仅指现场5S，精益生产的氛围也值得公司推行。

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六西格玛管理，基本是以定义，测量，分析，改进，控制，为循环的解决问题的工具，或者说是方式，它的最终目的就是要改变行为或者过程的某个点，并且可以和五大工具中的FMEA相结合，可以起到事半功倍的作用。

这一点在后边会用实例来说明。

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通过前面对精益生产和六西格玛的分析表明，它们之间确实存在着很多的不同之处。那么他们有什么共同点呢？

1.倡导顾客至上理念。六西格玛管理从提升顾客满意度角度，提出了质量水平从三西格玛到六西格玛不断追求完善的理念；精益生产从顾客满意的角度定义价值流。

2.强调过程。六西格玛管理采用DMAIC过程分析模式，强调辨别核心流程和关键顾客，通过一系列方法逐一实现持续改进。而精益生产对产品通过识别增值环节中的不增值部分加以改进。

以上述两点为基础，二者的整合具体体现在生产、经营过程的诸多方面，构成了精益生产与六西格玛管理整合的理论基础，也就是我们今天说的，精益六西格玛。

精益六西格玛是精益生产与六西格玛管理的结合，其目的是通过整合精益生产与六西格玛管理，吸收两种生产模式的优点，弥补单个生产模式的不足，达到更佳的管理效果。精益六西格玛不是精益生产和六西格玛的简单相加，而是二者的互相补充。

通过实施精益六西格玛，组织流程可以在以下方面获得收益：减小业务流程的变异，提高过程的能力和稳定性，减少在制品数量，减少库存，降低成本，缩短生产节拍，缩短生产准备时间，准确快速理解和响应顾客需求，改善设施布置，减小生产占用空间，有效利用资源，提高顾客满意度。

实施精益六西格玛，避免了单个推行时的局限性。例如，首先，六西格玛优化的对象经常是局部的点，缺乏系统整体的优化能力，所以它需要将自身需要解决的问题与整个系统联系起来，然后优化流程。

那么回到我们的标题，如何推行精益六西格玛。

一、确立问题和指标

首先，明确你将要改进的运营问题是什么。它应该满足两个标准：了解你将要改进事物所产生的影响，判断需改进事物的范围。那么我们通过什么来进行上述问题的确认呢，那就是统计。完善的数据统计是一切改签的基础，包括六西格玛、精益分析、质量分析、工艺改进等等。它是我们企业运营的x光片。

二、建立改进团队

开始实施项目时，你必须排定改进行动的优先次序。要建立团队，着手消除顾客抱怨或者第一步识别出来的问题。在建立团队之前，你必须获得各级管理者的共识，尤其是最高领导者的支持。高层必须认识到，支持团队协作，就是支持企业进步。组建团队时，你必须正确地组合具有不同教育背景、经历和知识的人员。必须训练团队成员掌握改进工具以及成功运用工具的方法。团队成员应该由8人以内，不同部门组成，其中包括团队领导，这是因为，团队超过8人后，通俗的说，会出现三个和尚没水喝的情况。当每个人的才智和经验都得到发挥，团队效率是最高的。

三、分析原因和改善

到目前为止，已经找到了需要改进的问题，并建立了团队。接下来，在开始实施改进行动之前，你必须确定：是否需要所有的步骤、政策和举措现在就一步到位，或者给予一定周期去通过增加工装，检验工具等去改签，或者有一定的验证周期，做到这一点的最佳方法是画流程图或者利用FMEA分析模板。

举例说明，团队如何通过上述两个方法实现项目的推进。

我司有一出口项目，韩国客户要求15天内需供货3000套产品，这其中还包括原材料采购时间和包装自己到港运输时间，并且合格率要达到98%以上。而普通国内订单，一般从原材料采购到成品交付，周期为45天，基于此情况，我司团队第一时间创建了该项目产品流程图。识别出关键步骤和时间节点，并且分解到每个工位的具体产品通过时间，随即团队观测到，其中一个辅材的采购周期比其他材料长，浪费了大量时间。在对整个加工过程的分析中发现，一中间环节节拍比其他工位长30秒左右，并且各工序也存在不能以最快速度流转的情况，遂针对上述问题进行了前期的改善和其他产品的试生产。

在控制过程方面，团队从各原料入厂为起点，一直到产品包装出货。通过PFMEA（过程潜在失效模式及后果分析），识别出每个环节和动作可能对产品带来的风险点，并且分析出一旦该环节出现问题后可能带来哪些后果，然后制定如何规避该风险的措施。通过SOD的评分标准，得出RPN风险优先级，这就是PFMEA。PFMEA是预测，预防风险的发生，而产品在制造后，通过数据统计分析，我们得出新的失控点，或者其他过程失控所带来的金额损失，产品合格率降低等，在识别以及采取措施后，将该结果更新到PFMEA中，使其循环更新缜密。这样，我们在生产其他同类产品时，这种产品的风险点和控制环节，在产品生产之前，我们已经对其过程风险点一目了然。

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四、让改进措施长期化

团队协作改变企业文化，让各级员工齐心协力，就重要事项以及如何持续努力以实现更好绩效达成共同的愿景，就能提高士气。

一旦团队专注于顾客满意度，内部冲突就变得不必要了。

五、展示并庆祝改进的成果

要让团队展示他们的成就如何为部门、事业部和企业的总体成功做出贡献。通常，高层管理者提出的目标包括：增加市场份额；降低制造成本；增加新产品引入；缩短产品交付和服务回应的周期；提高利润；提升产品、服务以及行政职能的质量。但是对于一个从0开始的企业，初期的目标，笔者建议，从缩短产品周期，降低内外部成本损失，提高产品合格率，这几项来进行。

结束语

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综上，企业在运营过程中，一些控制方法和工具，如果互相穿插使用，会使其优点最大化，也能更快速的解决和识别问题，也就意味着，我们能从中获得更高的工作效率，更高的产品质量。

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核心问题：
& o! \& c  ^* c2 c) v在控制过程方面，团队从各原料入厂为起点，一直到产品包装出货。通过PFMEA（过程潜在失效模式及后果分析），识别出每个环节和动作可能对产品带来的风险点，并且分析出一旦该环节出现问题后可能带来哪些后果，然后制定如何规避该风险的措施。通过SOD的评分标准，得出RPN风险优先级，这就是PFMEA。