好的个管理要做到三权分立

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好的个管理要做到三权分立

原创 张应春  朗欧企管  今天
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$ W* c" e3 A: f& O3 j% W" X; C好的管理要做到三权分立
来自朗欧企管
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权力
8 r9 B) k2 [) z' I+ L2 B导读：权力，是管理活动中离不开的话题。对于管理者而言，很多管理者把管不好事、带不好团队归咎于企业给自己的权力不够大，大都认为权力越大越好，有足够的权力才能调动足够的资源为我所用。对于企业而言，也面临集权和放权的矛盾，权力放太多了就有失控的风险，放得太少又不利于管理活动的开展。
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权力是否越大越好？放权和集权的矛盾如何化解？需要我们对权力进行更深层次的理解和剖析。
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3 G) p7 S: t% O9 Q! T3 d, K( b9 ^树立“权力是服务而不是控制”的管理思想
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为什么说权力是服务？我们得深思权力的来源属性。管理者的权力从何而来？一方面管理者的权力是企业赋予的，当一个人从普通员工晋升为主管、经理的时候，企业便赋予了其与岗位职能相对应的权力，这种权力包括行政管辖权、奖惩权、薪资调整建议权。行政管辖权：这是基于组织架构的权力，我是主管、经理，你是我的下属，你必须得按我说的做；奖惩权：管理者有对下属行为结果进行奖或罚的权力，通俗讲就是“萝卜加大棒”；薪资调整建议权：管理者对下属的工资、绩效有直接建议的权力。
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& y+ b. l9 H+ Q7 h在现实管理活动中，很多管理者只看到企业赋予其的行政管辖权、奖惩权、薪资调整建议权，而忽略了另外三种与生俱来的专家权、表率权、人格权。所以，很多管理者把权力理解成了管控，你不听我的我就处罚你，你不服我管，我就给你“穿小鞋”。

什么是专家权、表率权、人格权呢？
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& K  }% W6 C. T1 B9 w' q( F# j. u专家权：是指特殊技能或专业能力。它是基于管理者的专业知识或技能，由于管理者拥有的专业知识，所以员工信任并尊重他的决定。
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GE（美国通用电气公司）的前任CEO韦尔奇有一句名言：“当你成为领导者之前，自己的成长是成功；而你当了领导者之后，帮助他人成长，才是成功。”这其实在强调，作为管理者、领导者你要有足够影响他人的能力，首先要求的则是你有过硬的专业技能，能够帮助人，尤其是帮助下属解决工作过程中的困难。
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表率权：建立在一个人对另一个人的认可和信任的基础上的，作为其他人的表率。
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当我们有了工作专业能力以后，在公司的规章制度下，在公司的这个平台上，我们个人有没有起到一个表率的作用？我们是用嘴巴要求别人做，还是我们自己身体力行地做到了？只有自己做到了，才能够影响他人，才能够让别人也按照你的要求做；只有自己做到了，才能行不言之教，让团队紧跟你的步伐。

- l" p1 |  c& @, }. b! `人格权：即，人格魅力。
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. O: C( M  M- _% R# k* ^我们经常说，做领导要有人格魅力，就是在说作为领导者、管理者，你得看起来像个“领导、管理者”，这里不是指外表，而是指你的能力、知识、品格是否符合领导的要求和形象，也就是我说的人格权。作为管理者在管理活动过程中，要懂得塑造自己的人格权。
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3 g9 @2 X$ q7 M) d权力从本质上来讲，它是一种影响力，一种让别人自愿接受你的影响的能力。而这种影响力更多的源自于管理者的专家权、表率权、人格权，你要不断提高专业水平为下属排忧解难；你要敢于在团队中作表率；你要德才兼备塑造良好的人格。塑造好以上“三权”身为管理者才能服众。从这个维度而言，管理者的权力是员工赋予的，所以，管理者要树立“权力是服务而不是控制”的管理思想。
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/ c- j  M8 G" ^" s& A做管理靠的不是令人生畏的权力，每个管理者应该关注专家权、表率权、人格权的培养胜过对行政管辖权、奖惩权、薪资调整建议权的追求，因为权力的本质是服务而不是控制。
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责权利对等原则
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谈起管理，从管理对象的角度来讲，无非有人、事、物之分，从具体到每一个对象的管理活动中，管理又可以分为：责、权、利，即责任、权力、利益。
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( p; X1 P5 H: L7 j4 |! G众所周知，由三条长度相等的边构成的三角形叫做等边三角形，而且等边三角形是最稳固的结构。在管理当中也有这么一个三角形，由责、权、利对等所构成的等边三角形，我把它称为“管理的金三角”。

“管理的金三角”是企业管理中的理想状态，即责任、权力、利益是对等的，一个岗位的任命就意味着组织赋予其对应的权力以及利益，尤其是同时明确了要承担对等的责任。
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, B4 i  L: v' y1 \6 X7 L3 B三权分立原则
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三权分立，是西方一种关于国家政权架构和权力资源配置的政治学说，主张立法、行政和司法三种国家权力分别由不同机关掌握，各自独立行使、相互制约制衡。在管理上，三权分立是指具体事务的决策权、监督权、执行权要分属不同部门或岗位，不能集于一身。
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6 g/ V1 f3 S, b比如，在生产管理活动中，PMC部行使生产任务的决策权；生产部执行具体的生产任务，行使的是执行权；财务部、仓储部、业务部等行使的是监督权。这就是“三权分立”，通过“三权分立”避免了生产的随意性。

' d- N; ~. ?, [1 }1 m如果你的企业在做组织结构设计的时候没有遵循三权分立原则，肯定会出问题。比如，有的企业的生产任务直接由车间或厂长安排，先做什么，后做什么，完全由厂长一人的意愿决定，这样往往会造成生产的随意性，所以，很多企业半成品堆积、产品不配套、交期延误直至造成客诉赔偿。
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权力是否越大越好？集权和分权怎么把握？
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权力是否越大越好？权力的大与小都不是我们关注的重点，更重要的是权力一定要受到制约和限制，才能够保证让权力露出它服务的本来面目。如何对权力进行制约？请记住责权利对等原则、三权分立原则。每一个管理问题背后你得思考你组织结构的设计有没有做到三权分立？有没有做到责权利对等？如果没有做到，这也许就是管理问题的基因所在。
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# _+ m4 F/ a6 F4 r; V/ f集权和分权的这个度如何把握？我都无法肯定地告诉你一个方法，因为关于权力它可以上升到哲学层面来讨论，我们必须得依据企业的具体问题具体分析。

  C% T/ x3 C3 U6 a: f8 k有时问题可能无解，或者说没有固定的答案，我们可以试试跳出问题本身看全局。因此，无论你的权力大小，集权抑或分权，你都要把权力统一在责权利对等、三权分立的原则之下，并牢记权力的本质是服务而非控制。
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幼儿园

牢记权力的本质是服务而非控制。
/ `; H6 {/ Y9 ?. b: r0 n" l如果领导是怀公心的，且有水平的，那还是集权有优势。因为集权效率高！