业务部要快速交货，生产部要产能，老板要利润， 工厂管理怎么做？

wxsunhao

业务部要快速交货，生产部要产能，老板要利润， 工厂管理怎么做？

原创 张应春  朗欧企管  3天前

如何统一业务、生产、高层利益

来自朗欧企管

8 L) W9 t& y# M- |8 k

效率

导读：企业作为利益相关者的综合体，自然追求的是组织效率，讲的是集体利益。然而在实际中，大家只关注部门的利益，而忽略公司整体的利益。比如，业务部期望快速出货，满足客户需求；生产部期望批量生产，增加产能业绩；老板也期望快速出货，但要控制风险和确保盈利。

1 {' n7 `! y( I- H0 R

每个利益相关者都有自己的诉求和期望值，从每个个体而言，他们的诉求都无可厚非；但从组织、整体而言，却有失妥当，因为没有关注组织效率，虽然你的需求满足了，个体效率高了，但个体效率之和未必就等同于组织效率。那么，本文就业务部、生产部、高层的诉求为例，谈一谈如何从组织的角度，统一各方的利益和矛盾，进而提高组织效率。

1、业务部的期望

（1）有充足的库存，随时出货；

' U# U) c) b6 }6 [" A) e

（2）客户是上帝，生产部门无条件配合；

（3）响应客户紧急插单和订单的变更。

业务部门为什么会有这样的期望值？因为业务部的驱动力来自于薪酬提成，只有出货了才能结算提成，所以，业务部门希望企业最好有充足的库存，最好一接单马上就可以出货。

很多家具厂，特别是有自营渠道和经销商渠道的工厂，大都以生产库存为主，高库存给企业经营带来了非常大的风险和管理漏洞，如，材料占用、场地空间占用，管理费用开销、市场风险等，一不小心就会把好的产品变成不良品，这里还没算占用的现金流所造成的损失。

9 F, D, `2 x& ^: b5 f' l  \

其实，这种高库存式生产的始作俑者是业务部门，我们联想一个场景：业务部门经常抱怨生产部这个货做不出来，那个货又延误交期，有的客户还为此取消了订单。老板一听，再租个1万平方的厂房做库存，压个一两千万的货也没多大个事。最后发现，根本就不是两千万的事，因为你多大的库存，多大的仓库，是跟你口袋钱的多少决定的，只要知道你账上还有钱，仓库可以无限大。

客户是上帝，生产部门必须无条件配合。我有一次在成都参加一个门厂的产销协调会，会议现场有个业务经理非常强势，他把笔往桌子一摔，对着生产部负责人就是一顿吼“我不管！这批货，明天死都要死出来！”我心想，你一个业务经理在老板前面，在组织面前，居然这般不识大体？后来，该企业的老板跟我说，“他是公司里面业绩最好的业务员，业务能力确实比较强，生产部确实也经常延误交期，所以，他想通过这样的方式给生产部施压，我呢，也睁一只眼闭一只眼……”

这也是很多工厂的乱象，订单总是不能准交，生产系统内部时常“打乱仗”，这个时候，最容易出现生产的指挥大棒时常掌握在个别业务员手中，业务直接指挥车间生产，往往哪个业务员在车间叫得最凶，他的货做得最快，这叫“按闹分配”。

响应客户紧急插单和订单的变更。让生产部最头疼的事莫过于插单、急单，业务部一句话，“重要客户紧急插单”、“重要客户临时紧急变更订单”，生产部怨声载道，又要换模，又要换线，严重影响了产能业绩。

, ^) V1 P1 Y/ G* t( @8 [) P

2、生产部的期望

7 }( y5 W, f, l, H

（1）最好批量化大生产；

（2）尽早确定订单生产和物料准备；

. p3 \8 T+ ^( u9 [) N9 r) i4 ^; S

（3）尽可能使生产稳定，不要过多的插单和临时变化。

生产部的诉求是最好批量化生产，同样的产品要生产一万个，你不要今天给我排两千个，明天给我排三千个，最好一天一次性做完，我不用换模，不用换线，多省时省事。

! _/ |  I% f1 t! W% a' _

尽早确定订单生产和物料准备，这个需求还是比较中性的。

生产部打提前量无可厚非，可很多企业有个怪圈，每个部门都打提前量：业务部知道生产部不能按时出货，客户跟业务说15号交货；业务跟PMC说客户要求10号交货；PMC部也耍点小聪明，生产部要是交不了货，到时候考核我计划部的订单准交率肯定不达标，所以，PMC部跟生产部说客户要求5号交货。最后，货做出来后积压在仓库。久而久之，造成部门间的互不信任，等真正碰到紧急要出货的订单，生产部不再相信“狼来了”的谎言了，干脆“佛系生产”，反正做得出来抑或做不出来客户骂的是业务部，不是我生产部，万一老板追究下来，车间人员的问题、物料的问题、设备的问题等客观因素摆在那，老板也不会拿我怎么样。

2 w+ Q3 a" K- X) J. V$ l& n

所以，我们朗欧老师进驻企业后，我们要考核业务部门的出货及时率，生产部门加班加点把货赶出来了，业务部不及时交付给客户，也要扣业务部的绩效奖。

3、老板的期望

) L. o$ }0 `2 @+ r

（1）增加产销业绩，降低成本；

) k6 I3 B. B1 g4 K% O1 D" e

（2）控制库存，避免经营风险；

（3）提高组织效率。

所以，老板说，我也很难做！我们看老板的期望第一条就是增加产销业绩，这一条是跟销售部门的利益是统一的，跟生产部门的利益也是统一的。产销业绩，产就是生产的业绩，销就是业务部门的业绩。

, ]2 D4 M3 ?5 \% {& K

但在“控制库存，避免经营风险，提高组织效率”这一点上跟业务部、生产部的利益却是相悖的。业务部期望企业的库存无限大，最好即时出货；生产部期望批量生产，不管是不是客户急需要的货，好做的、大批量的产品先做，我得冲产量，冲业绩，最好还不要有插单。

6 R0 K/ j# ?, V. `! S9 R/ d
! r' Q3 ]" d$ a& A7 `, W

4、统一业务、生产、高层的利益

- i1 i3 @% L4 c3 M) m( f: U. M

生产部、业务部、企业高层，每个利益相关主体都有不同的诉求，如何化解它们之间的矛盾并统一它们之间的利益呢？核心就在于工厂PMC（生产计划与物料控制）系统的建立。

从管理的角度而言，我们要做到三权分立，决策权、执行权、监督权不能集于一身。比如，生产物资购买多少？买什么？什么时候买？由PMC部的MC说了算，行使的是决策权；采购行使执行权；买回来的物料是否为生产所需还得由仓库、财务等部门监督。同样我们的生产管理也要遵循三权分立原则，生产任务的决策权在PMC部，而不是由业务随意指挥车间生产或者车间自主安排生产；执行权在生产部，生产部的任务是百分百执行PMC部制定的生产计划；生产完成后，我们还要考核业务部的出货及时率、考核生产部的计划达成率、考核PMC部的订单准交率。

+ c' j. k# t4 b6 r; {( t) m) i9 y6 H

结语

1 h6 F; T" Q5 A' a3 M

生产计划和物料控制（PMC）部门是一个企业的“心脏”，掌握着企业生产及物料运作的总调度和命脉，它是提升组织效率的关键，只有组织效率整体提高了，组织利益才能得到保障，个体利益才能得到满足。