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领导
导读：领导力并不关乎性格，而关乎行为。“领导力是指你的行为是如何影响他人的。”数百份研究报告表明，以身作则、共启愿景、挑战现状、使众人行、鼓舞人心这五种习惯行，对人们的工作敬业度和工作绩效产生了非常积极的影响。作者：詹姆斯·M·库泽斯、巴里·Z·波斯纳
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我们在任何地方都能够找到卓越的领导者。同时，我们发现，在那些最好的组织中，每个人，不管有什么头衔和职务，都被鼓励像领导者那样行动。因为在这些地方，人们不仅相信每个人都可以成就卓越，还从方方面面去发展他们的才能，包括他们的领导力。他们不赞同那些阻止人们发展领导能力和组织创造领导力文化的谬见。
3 A- ^1 O# E- n$ Z) \" B关于领导力的最大谬论之一是：有些人拥有“领导潜质”，其他人则没有。一个必然的推论是：如果你没有“领导潜质”，那么你就无法学习“领导力”。这个观点也不能从实证中得到证明。
+ S$ w# m" Q8 V( x6 Y在反思了自己的最佳领导经历之后，人们得出了与布鲁姆能源公司（一家致力于发明燃料电池的美国清洁能源公司）的会计坦维·洛特瓦拉一样的结论：“我们每个人天生就是领导者。我们都与生俱来就拥有领导潜质。我们所需要的就是把它们激发出来，把它们应用到极致。成为领导者是一个持续发展的过程，除非我们每天都迎接领导力的挑战，否则我们就不能变得更好。”
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从20世纪80年代开始，我们请人们讲述他们处于最佳领导状态时，他们是如何做的。此后，我们一直在世界范围内持续地询问人们这个问题。通过我们对几千例个人最佳领导事迹的研究，我们发现，不管时代和环境如何不同，能够领导他人开创出一条新路的人，都具有相似的经历。
" N- k$ q9 \1 v虽然每位领导者的经历各有特点，但都存在着共同的习惯行为。我们把这些共同的习惯行为提炼出来，形成了“卓越领导的五种习惯行为”。为了在组织中创造卓越成就，领导者应当展现出以下五种习惯行为：
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以身作则
共启愿景
挑战现状
使众人行
激励人心
. j @ X ^5 A7 e; Y y0 V+ `这五种领导习惯行为不是我们的研究对象或某些精心挑选的明星才拥有的专属特质。领导力并不关乎性格，而关乎行为。任何人在面对领导力挑战的时候，都可以展现出这五种行为。领导力是带领他人和组织到达从未到过的地方。挑战让人们超越平凡，成就卓越。$ j3 _, n/ A A! t" P3 x
: B; n3 n. H& f) B; D这五种领导习惯行为并不是历史上某个特殊时刻的偶然事件。它经历了时间的考验。30多年来，领导的情境发生了巨大的改变，但领导力的内涵却没有改变。与我们1982年开始的研究结果相比，今天的卓越领导者的基本行为和行动也没有变化。每个最佳领导经历的事实，数百万被调查者和数百名学者基于实证的研究，一再证明了卓越领导五种习惯行为是全球领导者的“操作系统”。
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下面，我们将简要介绍“卓越领导的五种习惯行为”中的每一种，并给出一些简短的案例。
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1.以身作则
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职务可以任命，尊重要靠赢得。当特里·卡拉汉问“我怎样才能够帮到你？”时，他的意思就是要给你提供帮助。其中一个例子是当特里作为房地产解决方案提供商米勒·瓦伦丁集团的副总裁时，他们需要在从未有过的短时间内举办一个重要的社区开业活动，这就需要“全体人员”的努力。最让整个团队震惊的是，特里脱掉外套，撸起袖子，不怕脏累地投入工作。“特里的行为告诉我，领导力与头衔和职级无关，”他的一名直接下属说，“而是责任心和树立一个积极的榜样。”
) ?. S* a; g, j: @/ B我们收集的所有案例中都印证了这种观点。思科的人力资源经理托尼·雷佳诺，从她的最佳领导经历中回忆道，“领导力是指你的行为是如何影响他人的。”卓越领导者们知道，如果他们想要获得承诺并达到最高的标准，他们就必须先成为他们期望别人做到的行为的榜样。
0 R M4 q) @2 k要想以身作则，你就必须先明确自己的指导原则。你必须澄清自己的价值观，找到自己的声音。当你弄清楚你是谁，你的价值观是什么，你就能为这些价值观发声。正如西北互助人寿保险公司的财富管理顾问阿伦·斯皮格曼解释的那样：“在你成为别人的领导之前，你需要清楚地知道你是谁，以及你的核心价值观是什么。一旦你知道了这一点，你就能够清晰地传达这些价值观，并愉快地和他人分享这些价值观。”
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阿帕纳·蒂瓦丽是世界上最大的电子商务零售商之一的高级经理，她发现：“我和别人谈论我的价值观越多，他们对我的了解就越清晰。”当然，她也意识到，不仅她的价值观是重要的，团队中的每个人都有指导他们行动的原则。作为领导者，你必须确立团队的共同价值观，这需要让每个人都参与创建价值观。
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阿帕纳说，这样做“让人们践行自己认同的价值观就会变得相对容易”。另一个好处是，“当人们做出不一致的决定时，处理起来也就不那么困难了。当一个价值观被违背时，领导者必须做些或说些什么，否则就会被大家解读为这没关系，让价值观被践踏。”因此，领导人必须树立榜样。
# H0 o( L' m$ t0 e5 v, g领导者的行为比语言更重要，它能够反映出领导者是否认真对待自己所说的话。言行必须保持一致。
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2.共启愿景
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7 }" B! |: x( g0 Z8 k; R2 D" ]3 W当人们向我们描述他们的个人最佳领导经历时，他们讲述的总是那些他们为组织描绘了一个激动人心、富有吸引力的未来的时刻。他们有愿景、有梦想。他们自己绝对相信这些梦想，并且相信他们有能力让奇迹发生。每个组织、每次社会运动，都始于一个梦想。梦想或者愿景是创造未来的力量。
' f+ l! |- I* s" y领导者展望未来，想象令人激动的崇高的各种可能。在某种意义上，这意味着领导者对过去有清醒的认识，同时在还没有开始做某件事以前，就已经能够在大脑里“看到”事情的最终画面，就像设计师绘制蓝图或工程师构建模型一样。阿杰伊·阿格拉瓦，作为甲骨文公司（Oracle）的信息技术（IT）项目经理，他说：“你必须与他人认为有意义的事情连接起来，并创造出人们实现伟大目标的信念。否则，人们可能无法看到他们工作的意义，不清楚他们也在为伟大事业做出贡献。”
* h- D8 _& u' u' F# A+ Z! v; q承诺来自激发，而非命令。领导者要描绘共同愿景，感召他人为共同的愿望奋斗。
2 O/ ]2 @4 w, s* n! T" r0 q瑞茨曼医药公司的人力资源副总裁斯蒂芬妮·卡普伦告诉我们，这个在超过25个地区拥有门店的家族企业，是如何要求人们在每个店面和每个部门创建一个他们对未来愿景的图景的，然后把所有这些融合在一起创建一个共同的愿景（以及新的品牌）。“我们勾画出了大画面，”她说，“让每个人都能看到这个大画面，他们就能明白卓越服务是什么样子的，以及他们在其中的角色。”有太多的人认为，创建愿景是领导者的工作，而现实是，像瑞茨曼医药公司的员工一样，他们想要参与到这个过程中来。这种自下而上的方法比宣扬一个人的观点要有效得多。
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在这个快速变化和不确定的时代，人们想要追随那些能够超越今天的困难，想象一个更加美好的明天的人。正如SAP公司业务拓展高级总监奥利弗·威维尔指出的那样：
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“人们必须把自己视为这一愿景的一部分，能够为愿景的实现做出贡献，并将其作为自己的愿景。”领导人通过向下属展示什么是共同的梦想，以及如何实现共同的利益，来建立起共同的使命感。当领导者表达出对愿景的激情和兴奋的时候，就点燃了他人身上同样的激情。正如ON24的高级客户经理艾米·麦特森·德洛汉的个人最佳领导经历所反映的：“你不可能全身心地投入一个自己不相信的愿景。”
# V& M4 f. y- z! m6 e她说，“领导者对愿景的激情感染着整个团队，使团队确信，这个愿景值得他们全力以赴。”
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3.挑战现状
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挑战是成就伟大的熔炉。每个最佳领导力实践案例都包含了一次改变现状的经历。没有人能在保持现状的前提下成就卓越。不管具体情况如何，他们都需要通过战胜逆境、拥抱机会来实现成长、创新和改进。
) H& P1 h& @ V. c* D1 B7 J领导者是先行者，渴望迈向未知的世界。但是领导者并不是新产品、新服务或新流程的唯一创造者和创意来源。实际上，创新更多地来自倾听而不是告知。你必须不断地留意自身和组织之外的世界，注意到新的、创新的产品、流程和服务。领导者需要通过捕捉创意和从外部获取创新的方法来寻找改进的机会。
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领导者不会坐等命运之神对他们露出微笑，他们主动冒险前行。冒险是斯里纳特·瑟萨哈里·那加拉杰记忆里在伟创力印度公司时的最佳（和第一次）领导经历。斯里纳特解释说：“当事情同预期发展不一样的时候，我们继续进行实验，挑战彼此的想法。我们必须宽容失败，更重要的是有机会从失败中学习。”通过将问题逐步解决，斯里纳特推动这个项目持续向前。
T1 H# k+ X/ c6 s: N$ I创新和改变意味着要不断试验和冒险，所以，你的主要贡献在于营造一种大胆尝试的氛围，识别好创意，支持那些创意——愿意挑战和改变现有的体制。有一种应对尝试过程中潜在的风险和失败的方法，那就是不断取得小小的成功，从实践中学习。
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麦肯锡公司伦敦分部的项目经理皮埃尔弗朗西斯科·琅兹回忆起在北非帮助客户成功改善银行信贷流程的经历，就是把一个复杂的项目进行细分，以便他们能找到一个切入点，弄清楚什么是可行的，观察如何在项目推进的过程中学习改善。他说：“我们向客户表明，我们有办法来推进工作，这极大地增强了他们对这个项目的信心，以及他们参与其中的意愿。”
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学习和领导者成就卓越所采取的方法之间有着极强的关联。领导者总是从错误和失败中吸取教训。生活就是领导者的实验室，卓越领导者会利用它尽可能多地进行各种实验。
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4.使众人行
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单靠一个人的力量，伟大的梦想无法变成现实。实现梦想要靠团队的努力，要依靠精诚的团结和稳固的关系，要有非凡的能力和沉着的决心，还要有团队合作和个人的责任。Stealth Technology创业公司的联合创始人Sushma Bhope说：“授权你下属。”就像许多人在回顾自己的个人经历时一样：“没有人可以独自工作。根本在于，对所有的想法保持开放，并在决策过程中给予每个人发言权。项目中的一个指导原则是，团队比团队中任何个人都要重要。”
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领导者通过建立信任和增进关系来促进协作。领导者必须让所有与项目有关的人都参与进来，即所有与项目结果相关的人。
3 G3 I7 O$ B( F8 {; R% I, U温蒂·马谢洛是美国国防部国防合同管理局的负责人，她在一个全球范围600余人参加的培训会上表明了“一个团队一个声音”的重要性。为了达到这个目的，她要求所有与洛克希德·马丁公司签订合同的人都站起来。房间里有1/3的人站了起来。她说：“在会议期间，找到你需要与之合作的同事，坐在一起，分享你们的经验和专业知识。”
$ Y* a* o3 q1 d% X" x% E4 u/ D然后，她要求那些与波音公司合作的人起立，接下来是诺斯罗普·格鲁曼公司、雷神公司及其他类似的公司。每次，她都会说同样的话，当人们意识到他们不是一个“有共同声音的团队”时，你就能听到他们的叹息。正如温迪所说：“只有当我们与他人建立起更深入的关系时，才会形成一个团队一个声音。”
; p1 R, m _3 `" M% w n1 |领导者清楚地知道，如果追随者感到自己弱小、依赖他人或者与人疏远，他们就不会尽其所能，或者在很长的时间里停滞不前。领导者要通过增强自主意识和发展能力来增强他人的实力，他们会将全部的力量使出来，甚至超出他们自己的预期。奥马尔·普阿鸾是RVision公司的工程部负责人，他在个人最佳领导经历中意识到“让团队的每个成员都参与项目计划，让每位成员都有主人翁意识是成功的关键”。
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领导者要把注意力放在满足他人的需要而不是自己的需要上，这样才能建立起大家对领导者的信任。人们越信任自己的领导和同事，就越敢于冒险、愿意改变，不断继续前进。
+ f. W" U! G- |- ?领导者要创造一个环境，正如Nest公司的材料项目经理安娜·萨德森告诉我们的那样：“每个人在表达自己观点的时候都感到很舒畅，因为团队成员感到自己获得了授权。这种舒畅感对于制定决策和促进协作至关重要。”她解释说：“当对话从一个‘竖井’变成一个开放和协作的空间时，人们之间的关系会变得更亲密，更有韧性。”当人们获得信任，拥有更多的信息和授权时，他们就更有可能全力以赴地创造非凡的成果。
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5.激励人心
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) s$ q" N* c% T9 P: O2 `( F n攀登顶峰的路程艰辛而漫长，人们会感到筋疲力尽、充满挫折感，不想再往前走，总是想放弃。领导者要用真诚的关心鼓舞他们奋发向前。这是Calpine保险公司的副总裁丹妮丝·斯特拉卡从她的个人最佳领导经历中学到的重要一课。“人们想要知道，他们的经理相信他们，以及他们完成工作的能力。他们想要感受到公司的重视。认可是证明他们价值的一种重要的方式。”
. X# b; p1 j2 d' }( v4 |领导者通过表彰个人的卓越表现来认可他人的贡献。表扬他人可以是一对一的，也可以是大家一起的；可以是很有戏剧性的表达，也可以是简单的点赞；可以是非正式的活动，也可以是非常正式的表彰大会。
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全球医疗设备公司资深临床助理研究员伊可塔·马力克感到，许多人都没有感受到足够的重视，而且缺乏团队凝聚力，因此，她组织了一些公司出资的“欢乐时光”和团队活动，以达到“让团队放松，在个人层面相互了解，并创建团队精神”的目的。她解释说，她在每两周的会议上公开认可她的队友们的辛勤工作。“这能让他们的心情更放松。我过去常常认为，项目总监或者经理的表扬会让一个项目做得更好，但我后来认识到，表扬一个人并不一定要与头衔联系在一起，同事之间也可以相互认可、相互鼓舞。”
. ?3 ~/ H) H) ~, R% b) Q" Q+ z领导者工作的一部分就是要表彰人们的贡献，在组织中通过创造一种庆祝的文化，集体庆祝价值观的践行和取得的胜利。BioCardia的首席运营官安迪·麦肯齐从他个人最佳领导经历中总结的一个经验是：“确保你和团队都有欢乐的时刻。不一定每天都快乐，但如果一直都是单调乏味的苦差事，那起床就会变成一种折磨。”
+ d+ a1 ?2 [( }4 w激励人心是一件有趣和重要的事情，它在视觉上和行为上把奖励与绩效联系起来。当以一种发自内心的、真实的方式来举办庆祝和仪式，就会建立起一种强烈的集体认同感和团队精神，可以帮助一个团队度过非常艰难的时期。正如MIG的营销战略总监狄安娜·李告诉我们的那样：“在一个重要的里程碑事件之后，将团队集结在一起，就强化了一个事实，即团队比个人能够取得更大的成就。”在工作环境之外进行互动，也会强化人际关系，从而建立起信任，改善沟通，增强团队内部的联系。
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认可和庆祝需要针对个人和富有个性化。正如Pacific Eagle控股公司的项目总监艾迪·泰认识到的那样：“没有办法假装。”在告诉我们他的经历时，他指出：“激励人心可能是所有领导者面临的最困难的工作，它需要最高程度的诚实和真诚。”然而，他坚持说，这种领导力实践“对那些被打动和激发的人而言，会产生最重大、最持久的影响”。(本文完)
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