看似懂实则不懂的管理行为，你公司有吗？

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看似懂实则不懂的管理行为，你公司有吗？
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原创： 赵伟立  伟哥企业管理精英汇智俱乐部  1周前


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' ?2 U* N3 {3 C; ?2 h+ x! e2 R看似懂实则不懂的管理行为，你公司有吗？
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( G  ^2 ]; E$ B+ `. N3 V& d6 y" H有些管理工作者往往会认为“管理越严格越好”，真的是越严格越好吗？真的是管理越严格越对公司有利吗？我们不妨看看以下这些工作行为，表面上确实很严格，但真的能为公司带来效益吗？
4 `4 Y: R+ J% f做法一：只要供货材料价格便宜就选择合作
【现状】在某些公司负责采购工作的人员在采购材料过程中，只考虑价格，只要供应商供货价格便宜，就立即与其合作，哪怕是现款现货也可以。
& n; c; b8 j" E0 {【建议】材料采购工作人员考虑价格是必然的，但不能把价格作为唯一的考虑因素，同时要考虑供应商与公司的距离、供应商的管理水平、供应商供货质量稳定性、供应商的售后服务、合作账期、供应商的技术开发能力、与其他材料在使用方面的配合性，只有这些方面都能满足公司的要求，才能考虑与其合作，也就说所谓的选择供应商要考虑性价比，是性价比，不是单纯的价格；若只是考虑价格因素，而不考虑其他方面，则可能会出现新供应商的材料质量不稳定、供货及时性难保证、售后服务跟不上、管理水平与公司不匹配、材料不能与其他生产用材料匹配等不良情况，给公司造成的损失将是莫大的不可估量的。


做法二：只要采购材料不合格就退货
【现状】作为供应商，供货出厂的质量管控也是采用抽样检验的方法，不可能保证100%合格，现实中有一部分质量管理人员在开展来料质量检验工作中，只要发现供货商供货不合格就是判死刑—拒收退货，这看似很严格的质量管理，看似对公司管理很好的行为，实则却给公司的管理成本带来莫大的副作用。
' l* {4 @. P+ @: i【建议】来料质检人员应根据来料的质量项目对公司产品的质量影响严重程度分为不同等级的质量要求（比如关键质量指标、一般质量指标），不同等级的质量指标确定不同的AQL，这样做法的好处就是可以与供应商保持一种公平、合理、科学的合作模式，不断增强彼此的合作深度，降低公司的采购管理成本；若不分青红皂白，只要不合格就是死刑，从表面上看公司没有损失（反正退货了，公司也没有支付货款），但实际上已经造成了很大的损失比如时间上的浪费、生产进度上的滞后、客户交期的滞后、检验人员的人工浪费、采购工作的浪费、与供应商的合作质量下降、不停寻找供应商等等，甚至更严重的会导致公司将永远找不到合适的供应商。
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做法三：从不到关键材料供应商处查看
& w5 k" @. _. @/ l8 `, N- O【现状】某些采购工作者，认为只要提供的材料不合格就退货，反正对公司不会带来任何的损失，所以很少主动到关键材料供应商处审厂，充分了解关键材料供应商的真实情况，为公司在后期能采购到持续满足要求的材料坐下预防工作；甚至有些领导还认为到供应商处现场考察是浪费时间和浪费金钱，不如把时间节省下来在公司多做点其他工作。
【建议】作为采购工作者，不仅仅是根据公司的需求下达采购订单—跟催采购进度—供应商准时交付就错误地认为完成了采购工作，实际上采购工作还包括供应商的筛选—供应商的评定—供应商的现场考核—产品试用—材料采购—供应商业绩评估—后期供应商现场审厂—供应商辅导等，所以要想成为一个合格的采购工作者，前述各环节都需要规范管理，任何一个环节都不能被忽视或忽略，否则都会给公司的采购成本管理和采购质量管理两个方面的工作带来不可估量的副作用。尤其是对公司的产品质量有严重影响的关键性材料，应策划供应商的验厂方案和具体验厂标准，定期组织人员到供应商现场考核评估，充分了解供应商公司的管理实际情况，在没有出现合作不合格情况时与供应商一同发现管理隐患，及时处理解决。
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做法四：认为培训就是浪费时间
【现状】作为管理人员，首要的任务就是不断提高团队的工作技能和统一团队的思想认知，很好的也是捷径的做法就是根据实际情况对团队进行培训，但现实中，某些管理人员却认为对团队进行培训还不如把培训学习的时间用来生产产品，认为培训就是浪费时间，认为培训就是花钱，认为培训不如多做产品，看似为公司抓生产效率，实则是给公司的发展进步埋下了重大隐患。
8 d8 B4 L9 I; f$ N4 l【建议】团队不培训，有可能出现团队不会操作或不知道工艺的具体要求，而是根据个人的经验来生产，结果生产出来的产品不是不满足质量要求就是不满足客户的要求；其次团队对质量标准的理解与管理人员对质量标准的理解不一致，而生产出一大堆不合格的产品；再其次团队不清楚每天需要做多少量的任务才是公司期望的指标，极有可能出现团队辛辛苦苦做了，老板总是一味地不满意，导致团队的凝聚力几乎为零；所以，任何公司都要不定期对团队开展培训，不要认为只培训中层即可，一线作业人员同样需要培训，尤其是新工艺、新产品投产使用时，其次要不定期开展团队的责任意识、质量意识、成本意识、效率意识、团队意识等思想层面的培训，不断提高团队的归属感、成就感、责任感、担当感。

3 j; J, L& A; t9 |/ y9 N) T做法五：认为定期找员工谈心就是浪费时间与精力
5 W$ N. h, G1 q, k7 \/ J1 ]# S【现状】作为管理人员，不要认为你的下属每天都准时上下班就是风平浪静，更不要认为你的下属没有闹情绪就是万事大吉，更不能认为你的下属没有找你发牢骚就是诸事顺利，有时可能在这看似风平浪静的下面隐藏着莫大的管理隐患，不然怎么会出现本来感觉员工做的好好、没有什么异常，突然提出辞职不做了，给出的理由有时员工自己都不愿承认是事实。
【建议】作为管理人员，要学会不定期找自己的下属谈心，每次谈心不需要过长的时间，学会聆听下属的心声，通过谈心了解下属的内心动态，通过谈心了解下属的思想走向，通过谈心了解下属对公司的认知程度，通过谈心拉近团队彼此的距离，通过谈心增强团队的凝聚力，通过谈心增强下属的归属感，通过谈心增强下属的职业尊严和被尊重感，同时有助于公司在管理决策方面更加贴近实际情况和接地气，有助于企业文化的建立，有助于团队思想的统一，有助于增强团队的同欲、同理心。
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' N5 E) [. Y$ {( [8 e* u做法六：盲目承接客户的订单
【现状】为了能接到客户的订单，从不考虑公司的实际情况（能不能准时交付、能不能满足客户要求等），心中只有一个概念：先把客户的订单接下来再说，所以接订单之前什么样的承诺都敢答应；但订单接下来后，交期一拖再拖，质量问题一犯再犯，向客户解释一而再再而三。
【建议】作为企业最重要的就是遵守承诺、守信，尤其是与客户之间的合作，应该每次承接客户的订单，都要慎重考虑公司的实际情况（已承接的订单情况、日产能、技术开发能力、成本等）能否满足客户的要求（交期、质量、服务），若真的因为某种原因不能满足，承接前诚恳向客户说明，每一个客户都能理解并感谢诚信，更能友好协商合作，即使协商结果不能满足客户的要求，客户拒绝下单也好过用欺骗手段承接客户订单一直不能满足N倍；若通过欺骗的手段或糊弄的手段承接了客户订单，看似公司订单量大大地，但也会因为订单量远远超公司负荷不能一而再再而三满足而把公司带入“商业信誉”的万劫不复地带，即使以后通过N倍的补救也很难在市场上获得完美的商业信誉。

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1 k! Q' {2 z  @$ }做法七：盲目答应客户提出的合作条件
【现状】有些业务人员为了能从客户处获得足量的订单，不论客户提出什么商务性合作条件，不论客户需要签署什么样的质量保证协议，轻者略微看看，重者看都不看就签署了，结果在后期的合作过程中发现客户当时提出的条件给公司带来很多隐患比如账期、质量罚款、交期罚款，这些都是公司不能接受的。
【建议】作为业务人员或业务部门，针对客户提出的合作条件，首先应非常重视，认真审查，以便发现客户提出的要求中哪些公司可以接受，哪些公司不可以接受，对于不能接受的务必要及时、耐心与客户充分沟通协商，若实在协商不成，可以根据客户对公司发展影响的严重程度，必要时上报领导一同讨论相应的对策或应对方案，若公司仍找不到解决的对策，可以把实际情况告知客户，及时没有与客户达成合作，也不比盲目答应给公司的发展带来的伤害小得多多。

做法八：只要生产出现不合格品，一律判为报废
【现状】有些质量管理工作者，为了减少麻烦对生产过程出现的不合格品，一律就是死刑：报废，这样的做法看似管理严格，实则是管理能力欠缺、无质量意识、无经济意识的表现，更是说明对公司的产品及质量标准、公司的生产实际情况、客户的要求等不懂的表现，再严重一点就是根本不懂质量管理工作的做法。
8 z$ g2 Q, h8 h! ~9 h【建议】不论在什么环节（比如生产过程巡检、成品入库质量检验、成品发货质量检验）发现生产的产品不合格，都应该对不合格的情况分类处理（比如可分为：一般不合格、严重不合格、致命不合格），根据不合格的情况严重程度作出适宜的质量判定处理方法（比如返工返修、改为他用、降级使用、挑选使用、特采或让步接收、报废等）；其次作为一名优秀的质量管理工作者，在把握好质量管理工作的前提下，更要具备相应的质量经济意识和成本意识，更应该不断为公司降低质量管理成本出谋划策。

请对照自己所在公司的实际情况，分析是不是也存在上述“看似严格、实则浪费”的管理行为，除了上述不良的管理行为外，还存在哪些不良的管理行为呢？非常欢迎企业管理工作者留言讨论，谢谢。
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