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: q, d& ?) I2 A7 J' K( Q, [体系到底有没有用？ 这个问题我想停留在好多人的心里，有高层， 有员工，甚至有质量部。其实，如果只是为了拿到认证证书，按标准要求建立一个与实际运行不一致的体系，从开始就注定了这个体系的两张皮的属性，这样的体系肯定是无用的。一个“买”来的体系，谁会去在意它、呵护它？今天，就一起谈谈体系的实用性，我的观点是“实用的体系得永生”。
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任何一个体系，都起码来自于2个要求。7 X/ w1 r0 V5 Z0 n) X! r
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1.法规、标准要求：在法治社会开门做生意，守法是一个底线，虽然总有人铤而走险，但这种非常规的路线不在今天的讨论范围内。
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2.企业自身的要求：如果世界500强等优秀企业，如果是以追求改进为战略的企业，如果是人员流动特别大的企业，那么文件就应该越写越饱满，来满足日益进步的需求。如果企业只想拿个证书，对公司的管理水平和产品质量没有什么大的想法，那么文件就应该写的很底线，仅满足上面一条的要求即可。! s4 o3 K6 f a+ J' p) c7 ]9 `3 K$ n
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那么问题来了，如果构建一个好的体系?% A" k. G+ ?1 w; P0 U' Z/ J
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答案是两个字——“实用”。6 M7 r2 r9 C7 U) c& T4 u; A, p
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一个不实用的体系要求，或许由于短时间高层的高压，大家迫于无奈边骂边做，但是一旦管理松散了，就一定会有人开始不做，最终也许会变成没人在用。发现这类问题之后，我们除了追求公司的执行力之外，还要深究是否这个要求本身提的有问题，或者说提的方式有问题。
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1.同理性： 每次体系要推动一项新的要求时， 最好把这个充分的理由以及可能带来的好处和相关部门沟通清晰， 只有让大家感觉都坐在一艘船上了， 他们才会从心里接受， 从而回去和部门的人宣导要做这件事。7 p. h/ C( G7 v6 `) Z8 C$ m
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2.灵活性：这个要求是对体系从业人员提出的，很多体系人员做的太死，看到一个新要求，心里就想“这个简单，我来写个新文件，做个新表单， 让他们填去。” 如果体系真的这么做， 那么就太失人心了。 这个灵活最大的前提是体系人要对标准很熟，敢于在现有的文件里加要求，尽量以不要增加太多工作量为前提。让他们在做原有方法的时候，顺带做一下这个新要求，这样大家的可接受程度就会相对高很多。而且能明白你的出发点是真心为他们着想的。
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3.电子化： 在信息化的今天， 电子系统的大规模使用是一种趋势， 也是公司控制水平上档次的一种标杆。 当然， 这个需要考虑公司的资金和规模。3 |8 l% O- L. B+ K
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4.标准化：在解决问题后，把纠正措施乃至预防措施尽可能多的成文，用白纸黑字来起到约束的作用，避免了换一个老板之后对前任答应的事情完全不认账的事件发生。9 Q/ ]/ l/ V9 i( A2 h
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5.服务性：不管体系建立的目标是什么，任何体系都是为人和产品服务的，所以这就要求体系具备很强的能服务他人的功能，所以我们做体系的，不光要去看这个要求是否是合理的，而且也要看我们这个要求提出是否不方便大家去操作和理解，能否换一种更合适的方式。这个时候， 体系部就要成为一个客服的角色，了解大家的需求， 来提高体系的有效性和效率。
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体系人每天的工作，在我看来就是一个不断“找漏洞，补漏洞”的过程。这个找和补两个动作缺一不可。要有勇于接受别人意见的胸怀，广开言路， 博采众长。 没有完美的体系， 但是我们可以做到今天比昨天好， 体系改进的程度的多少就是体系人真正的KPI，至少有朝一日，让公司的其他部门感觉体系部不是可有可无时，那么你已经迈入了成功的第一步。
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优秀的体系人不是每天坐在办公室，把新的标准和文件要求发给公司内部，而是要跳出文本，要真正深入到每个过程，加入团队一起改进，甘做公司的“万金油”，来协调不同部门的中间地带发生的问题。所以， 一个好的体系人从人本身的素质来说， 今后可以胜任很多工作， 因为她有大局观且细心， 善于沟通且悟性高， 热爱阅读且文本能力强， 所以体系人， 不用妄自菲薄你的工作， 这些基本功你都打好了，只要好好学， 好好做， 你一定会成为很优秀的人才。: Y/ E6 p) V) a' h6 K1 n5 z
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发表于 11-20 20:44:42
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