分享 | 空降质量经理，如何度过危险期？

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[url=]质量与认证[/url] 今天
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在外企做了5年质量经理的阿伟，近期空降到一家500人的民营企业，工作1个月后，陆续发现公司中高层管理者80%以上均是本地人，主管经理都是在本企业工作了10年以上的老员工。在平时的工作中，发现这家公司内斗、山头主义风气很浓，扯皮事情很多，自己的工作很难进入状态，此时的阿伟何处何从？

阿伟此时只有两条路可以选择，滚蛋or活下去。

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如何光荣的活下去，以下是质量同行老鸟给的建议：

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一、先融入公司文化，走进同事圈子

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1)  先不急于开展工作，特别是不能出风头，先静观其变，观察一段时间；

2)  了解前任为何离职，防止你变成冤死鬼；

3)  多与领导和同事沟通，了解公司文化和处事风格；

4)  观察寻找可以依靠的人；

二、得到别人的认可

1、做好自己的为人
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◆ 空杯心态：放低姿态，不要把自己看的太高，虚心学习，不耻下问。要想在一个新的挑战的环境中学到更多的学问，先要把自己想象成“一个空着的杯子”，而不是骄傲自满。中国有一个词叫虚怀若谷，质量空降兵更要有极高的素养，甚至是虚怀若谷，有一个能包容一切的胸怀，有了这样的胸怀，你才能在职场上就会获得别人的尊重，就会获得更多的发展机会，职位越高，就更要“大智若愚”“大巧若拙”；

◆ 站队：不要轻易站队，拉帮结派，保持中立；

◆ 留心：平时沟通过程中注意察言观色，处处留心，不乱说话；

◆ 诚信：在中国的企业处处充满了相互利用、利益至上的现象，在这种情况下，诚实守信仍然不失为一种传统美德，诚信同样可以带来效益，只要你诚实守信，长此以往，大家都会对你形成一种良好的印象，都愿意和你交往。而那种两面三刀、当面一套背后一套的人，固然可以占一点小便宜，但要想成就大事业，诚实守信的基本原则绝对不能丢。

◆ 学习：提高人际交往能力，参考《厚黑学》，学习公司文化、体系、产品相关的知识；

+ t  R' {2 D1 N% L2、得到上级领导的认可
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◆ 多与领导交流，用心交流，至少每2周一次，了解领导的真实需求；

◆ 有技巧的帮领导背黑锅；

◆ 经常与上级领导抽烟、喝酒，做与他兴趣爱好相同的事；

◆ 找个理由内审或者外审，搞正规一点，暴露问题，让老板知道问题所在，然后你提出问题系统解决的方案，让老板了解你的真实水平；

2 M8 o# j% s. \( ~% u3、得到下属的认可

◆ 帮助员工解决他们解决不了的问题，表现有比下属强的一面

◆ 多做团队建设，增强团队凝聚力

◆ 公平公正处理问题，就事论事，对事不对人，语言要坚定，不能尖锐；

◆ 平衡工作符合，调节薪酬结构，缩小同工不同酬之间的差距

◆ 设定团队愿景、目标和建立文化

◆ 奖惩分明

4、获认可关键

◆ 熟悉每个部门的工作流程；

◆ 以具体问题为抓手，拉上大领导壮声势，搞定几个容易的问题，树立自己的权威形象；

◆ 拿一个棘手的外场问题，最好是客户严重投诉到高层的质量问题，把相关部门人员纳入进来，质量经理主导该问题的解决，然后把解决这个问题的过程和方法用质量方法论来进行包装一下，形成经典的案例，通过高层在各部门分享，树立质量气质，培养质量意识，让大家认同你的质量地位和威信；

◆ 在时间允许的情况下，每个部门去拜访，了解实际问题，帮助他们一起解决棘手问题，时间久了部门主管对你产生信任，多问，脸皮放厚一点，哪怕别人不高兴，你也得去问；

◆ 最好是懂产品技术，防止被忽悠；

◆ 遇到踢皮球或者阻拦的人，可以私下发邮件或者单独聊天，各个击破，打破隔阂；

◆ 参与其他部门的业余活动

三、有自己见解的工作规划

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通过观察后，发现公司现有阶段的问题所在，结合自己的工作经验，做一个适当工作规划，切记！不能操之过急。

• 人才发展计划
• 明确工作职责和工作目标
• 人员能力测评和培训
• 关键员工升职加薪
• 质量控制计划
• 解决目前棘手的质量问题
• 固化已有的质量控制手段
• 重点客户的拜访，了解客户需求
• 质量改进计划
• 推进提案改善、5S、QCC改善、六西格玛等改善方法论
• 劣质质量成本分析和优化
  
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四、防止被人陷害，背黑锅
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1) 先活下来

  ◆ 黑锅盖到头上了，先承担下来，给别人一个台阶下；

  ◆ 调查事件真实原因，查找数据，总结教训，找机会报告事件真相；

2) 让自己活的更久

   从系统上去防范自己再次被陷害，让自己活的更久；

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• 做好自己
  
  

    ◇ 尽快熟悉公司的文化和做事方法，先潜伏几周，不要盲目出风头，静下心，做一个正直的人，做一个专业的人，做一个敬业的人；

    ◇ 不要个人英雄主义，一个人单挑一个管理团队，这本身就是错误；

    ◇ 大事坚持原则，保持公平公正，不包庇，不袒护；小事上送人情，讲风格；

    ◇ 做好质量策划，多预防；

    ◇ 适当了解产品标准、实现过程，工艺流程；

    ◇ 凡事公开透明化，首先不要想去陷害别人，万事以数据说话，日常工作中想办法多收集数据，并分析；

• 服务好上司
  
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    ◇ 了解上司/老板的需求，痛点，主动帮助领导解决棘手问题，危难时刻主动帮领导承担责任，出谋划策；

    ◇ 不给领导惹麻烦，公司利益放在第一位，懂得换位思考。

    ◇ 你有好的主意或者变革方案，必须得到上司/老板的理解、认可和支持，选择适当的时机推进执行，并定期向领导汇报成果，进展和诉求；

    ◇ 质量经理要让老板看懂质量，关心质量；

    ◇ 适当暗示你付出的代价，有时候来点血腥的，告诉老板，我也不是吃素的；

  ◆ 培养尖兵团队

    ◇ 着手培养心腹下属，危难时刻能为你抛头露面，缓冲危机时刻；

    ◇ 谨慎其他人的传话，任何时候听到有人传话，一定要想，这么私密的话第三人是怎么听到的，是对方故意要他传话，还是传话人有什么想法，任何时候对于传话，最好的应对就是不予理睬，站得正不怕影子斜；

  ◆ 对待兄弟部门：

    ◇ 有时候我用的方法比较极端，直接把嫁祸的人搞服帖 。先用数据堵嘴，然后再搞一些专项改善让他们去做，让他没有精力再瞎蹦达，特别是一些体系和机制不完善的公司，这方法保证管用。

    ◇ 先装孙子，与业务相关的部门拜码头，主动询问他们棘手的问题，然后帮他们出谋划策，然后向兄弟部门学习如何做，跟他们一起做，质量部门以帮助兄弟部门为乐，要有服务心态。在帮他们被黑锅的时候，要讲清楚，我不是吃素的，我这次帮你背了，你可以不理我，第二次背了，你可以不在乎，第三次背了，老子让你吃不了兜着走；

  ◇ 就是利益的捆绑，要想办法把对方的利益和质量正相关起来，对方才会重视。

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有人甚至总结出：空降兵工作一年内是危险期，存活六个月是正常现象，存活三个月甚至一个月是基本规律。

企业空降兵阵亡的案例俯拾皆是，归根结底在于对企业文化“水土不服”，无法融合。

那么，空降兵与用人企业在企业文化上存在哪些心态误区？

1、“救世主”心态

空降兵加盟企业后，双方相互充满期待。不过在合作之初，彼此容易因盲目憧憬产生非理性的激情与遐想，导致空降兵信心满满、急于求成，而企业则对其预期过高，急于看到对方出成果。

空降兵最常见的心态是自以为是“救世主”。其心理逻辑是：我是因为有大公司从业经验被请过来的，所以不显示自己以前公司的企业文化理念不足以体现自己的价值；为了体现自己的价值，就要突出表现自己的独特性，甚至无视公司原有企业文化的价值；因为自己的优越感、傲慢、急于自我表现和忽视企业的文化价值，引发与现公司人员和企业文化的冲突，最终，空降兵常常以遭众人排挤、无法立信而黯然离职。

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空降兵应该善于遗忘，哪怕你曾经十分辉煌，也必须划句号，对新工作从零做起。比如，另一个“打工皇帝”唐骏空降盛大后曾说：“很多空降人把自己扮演成一个救世主的角色，所有企业决策都要按照他的思路来做，这是很难的，也是错误的。”空降兵要理性地看待自己，到了一个新公司，首先要保持低调谦卑，待了解了新企业的历史、环境和企业文化等方面的优劣之后，再客观地进行评价，并找到启动的良性始点。

2.急于求成、好大喜功

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研究表明：空降兵从上任到熟悉并能够正常开展工作，大致需要18个月时间。空降兵就像器官移植，必须经历彼此适应和磨合的过程，否则容易产生对抗，结果自然是欲速而不达。而有一些空降兵由于自己内心焦虑，刚进公司就采取“新官上任三把火”的冒进策略，要搞“革命”、树立新气象，必然弄得人心惶惶。在没有信任基础和民心拥护的情况下急于求成，往往适得其反。

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当然，也不乏出色案例。另一方面，企业也要调整心态，尽量给空降兵合理的时间，比如半年摸情况、建信任、融感情；一年作评价、理思路；两年做调整、初见效果。让“空降兵”慢工（有节奏地工作而不是一味地晃悠）出细活，在从容的时间（细致的计划和日程）内取得扎实的成绩。这样空降兵就可以选择在合适的时机做合适的事情，达到“不疾而速”的效果。

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