" R. [; c0 x l导读：8月3日，在中国人民大学商学院与海尔大学共同主办的中国领先企业管理模式创新论坛上，陈春花教授发表主题为《从海尔看中国企业领先之道》的演讲。陈教授始终坚信中国企业一定会贡献领先世界的管理模式、管理工具或管理方法，因此她耗费近三十多年的时间持续跟踪和研究，并以十年为一个阶段，分析总结中国企业持续发展的规律及其变化。本文为演讲实录。
% M% }5 `; A: g$ Y V1 W' e文章来源：华夏基石e洞察（ID：chnstonewx）
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尊敬的各位朋友，很高兴能够在海尔向大家介绍我的研究。我一直坚信中国企业总会贡献自己的管理模式或者管理工具和方法，这也是我定位做管理研究一直以来的梦想。这个梦想、这份初心驱使我定了一个时间跨度很长的研究计划，计划初始，我就关注了海尔，持续至今已有30多年。其实我们做管理研究的人非常需要了解企业的那些重要细节，这取决于我们能否真正去了解真实的世界。今天有很多同仁来，我非常高兴能分享自己的管理研究，与大家一起走进海尔了解真实的世界。
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「行业先锋」企业的选择标准
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刚才张瑞敏首席介绍海尔的创新，大家得到很多的收益，但是有很重要的一点希望大家感受得到，就是张首席一直不断地创新，不断地超越，不断地调整，不断地迭代，这是他能够真正让海尔走到今天的一个关键驱动因素。2006年的诺贝尔经济学奖获得者埃德蒙·菲尔普斯，他在《大繁荣》一书中很认真地告诉大家：一个世界真正的繁荣是来源于草根的创新。他指出一个明确的事实——19世纪20年代的英国一直到20世纪60年代的美国，繁荣的历史进程源自于广泛出现的自主创新的结果。按照这个观念来看本土的创新，最重要的是人民的冒险精神和发挥创造力的愿望。
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诚如斯言，以海尔、华为为代表的中国优秀企业的自主创新也正在使中国走向繁荣，中国企业正在发挥越来越大的影响力。下图是我在1992年设计的优秀企业研究框架。
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; d e [ h! }; N. p" @在研究了所有文献之后，我发现一个优秀的企业，应该在图中这8个方面做出努力并不断调整。其实在1992年，中国还找不到这样的优秀企业，但是这个研究是不能就此放弃的，我就把研究定位调整了一下。因为我发现了另外一种可以称之为行业先锋的企业，当时它可能不优秀，但是已经走到行业前端，是行业领先的企业。这一发现给了我研究的灵感，不知道1992年时张首席是否给海尔设计了30年发展规划，我自己当时做了一个持续30年的研究计划——筛选5家中国企业，跟踪研究30年，看它们每个10年里有什么样的实践，有什么样的发展。
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上图是我在1992年筛选行业先锋的标准，依据的数据是从1984年到1992年这些企业的表现，选出了宝钢、海尔、联想、TCL和华为这五家企业。我跟当时GE的总裁可以说是英雄所见略同，认为海尔等这五家企业值得花30年研究。这个过程中我也参照国际领先的10家企业，包括通用电器、惠普、索尼、NOKIA、IBM等。尤其对IBM展开对标研究。
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成就「行业先锋」企业的四个关键因素
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第一个十年，我没有采用内部的逻辑来做，而是很安静地搜集它们所有的外部资料，1992年到2002年第一个十年的变化，我非常感动，感动在什么地方？看一个企业要看四个角度：管理者、管理方式、市场定位、战略设计，我发现这五家企业有四个要素真的是很独特，这四个要素就是它们能够成为行业领先的根本原因。
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1.内部动力：英雄领袖
4 c J4 D% f; C6 S- k( \6 x这些领先企业的领导者有一个特质，我称为英雄领袖。国外的学者反对用「英雄」这个词，他们的文化对此不认同。我坚持自己的看法，因为我基于自己的研究，认为这些领导者真的是英雄，不是因为他做了什么牺牲，而是因为他愿意为行业的发展进步付出努力。为什么我强调这个词？在我研究的家电领域，当时最大的家电品牌之所以没入选，是因为他们的领袖在做的事情就是想把同行「干掉」。
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这五家企业的领导者，能够让企业在1992年入选，又从1992-2002年带领企业成功，在于他们有一个共同的重要特质，就是愿意为行业发展付出努力，并且他们愿意为员工付出努力，无论对社会、对行业还是对员工、对自己，都有一个推动进步和愿意付出努力的过程。就是说无论企业发展什么产品，他们会首先发展他们的员工。有人问我怎么选企业做辅导？其实很重要的一个条件就是给不给员工投入。有一个民营企业，已经全行业最大了，我问它的创始人：成为中国这个领域最大民营企业的五个条件是什么？他讲完了我说我不能做你的顾问。因为他讲政策、讲环境、讲他个人、讲所得到的资源、讲商业模式，但没有一个条件讲团队。这样的企业我是不会去辅导的。
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2.管理方法：中国理念西方标准
) p+ b* Q( S* H5 k4 }这五家企业的领导者，以管理实践创造了一个词——中国理念西方标准。他们真的向西方学习，同时很清楚中国的国情和特点。所以他们很刚性地执行制度，但是又很人性地对待员工，这是非常不容易的。因为第一个十年期间，中国的管理最大的挑战是两个问题：第一是很多企业走不下去了，一讲原因就总是说我们国情不同；第二是企业完全向西方学，走不下去就说西方这一套我们水土不服。但是我就举他们五家的例子，看看海尔，再看华为，它们引进和消化的过程是怎么样的？大家可以用下图来思考他们的管理方式。
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其中很重要的调整是职能、流程、管控、绩效，都遵循中国理念西方标准，达到了企业发展进步的要求。
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3.外部动力：渠道驱动
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中国企业发展早期，品牌是很弱的。为什么这五家企业都能在自己的领域当中跟跨国企业的品牌竞争，在中国市场产生很好的效果？因为他们渠道驱动做得非常好。他们基于自己的实践，真正解决营销问题，实事求是找到了自己的这条路——渠道驱动，而不是用品牌驱动。我当时说过一句话，中国企业打造品牌是一个能力，不是一个梦想。打造品牌不能只是去喊口号，而是必须把这个能力确定下来，那就是先从销售端做起。
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4.发展战略：利益共同体
4 w K. X) T4 j0 u% \从1992年到2002年，这五家企业就已经有了利益共同体的内在基因。若非如此，我认为在后期的互联网转型当中，这五家企业可能都没办法跑出线。所以这个内在基因在更早的时候就嵌进去了，不仅在产业链内，也在产业链外配合得很好。
# [/ j9 | r0 m1 F5 {- ^领先企业以这四个关键要素为根基，在十年里逐渐形成了企业的特质。当它的管理方式和管理者组合的时候，形成了一种非常好的自己的企业文化；当它的管理方式跟自己的渠道组合在一起的时候，形成了一个非常强的核心能力；当整个渠道跟它的战略组合的时候，就形成了一个非常快速地响应市场的能力；最后当它的领导人跟它的战略组合的时候，凝聚成了强大的愿景力量。企业文化的完整「地图」就形成了。海尔正是具备了这些特质。
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行业先锋企业持续发展的关键在于「如何理解变化」
4 \0 L$ p E/ g# Y( u我的研究在第二个十年期间，也就是从2002到2012年，遇到了一个特别大的挑战。这个挑战是什么？就是时代的飞速变化。前面的十年外部环境对中国企业发展影响还是比较小的，到2002年企业整个外部的环境就变了。第一个是遭遇2008年全球金融危机，第二个是全球化成为基本浪潮，第三个就是互联网迅猛发展。环境变了之后，我们企业遇到的最大难题，就是怎么样理解变化的问题。
! g% x5 a, {0 v. N0 w+ Y1.面对变化要保持内部朝气「革自己的命」
! l$ n5 r ]) b; g& P/ e% ^我当时有一个主研究区域在顺德，改革开放初期，顺德是第一个以乡镇企业和工业企业为龙头，以商贸模式作发展模式的，甚至被美称为「顺德模式」并作为效仿对象。在我研究的第一个十年里面，顺德拥有了大量在中国市场上有品牌的企业，仅家电这个领域就有100多个。但是到第二个十年，能够有品牌和销售市场的只剩下30多个，到现在，有市场有品牌的不超过10个。回想最初我公布研究这五家企业时，大家说陈老师你胆子真大，如果这三十年当中它们「死掉」怎么办？我真的是胆子很大，那么多人不愿意做纵向研究，我可以算是唯一一个坚持做纵向研究的人。今天特别感谢张首席，让海尔有一直活下去的驱动力。
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在这期间被淘汰的企业是非常多的，原因是什么？就是企业没有办法理解环境的变化，恰恰是因为这样，我们可以看到这些企业特殊的地方。2002年到2012年，我的研究和我拥有的数据量还是这些企业，但是，国际企业当中的诺基亚已经被收购，戴尔已经不在第一阵容，同时冒出了一些新兴企业，比如阿里巴巴、腾讯、百度。但是巨大的变化之下，海尔这五家企业还在。我就琢磨原因，发现它们增添了五个特质，而且非常独特，是其他企业完全没有得到的，包括用户至上、竞争与学习、全员创新、让失败变得有价值、自我驱动。
1 A! T% g- n, `这五家企业内部的朝气一直在保持，他们不受外部环境的影响，更重要的是他们不断革自己的命，超前于外部环境来革自己的命，他们对外部所有的变化反应速度非常快。这就使得他们变得成功，我在《领先之道》这本书里详细阐述了这个研究结论。
3 s% d+ V b7 s1 a+ N$ N6 A+ X* l! e2.面对新时代企业要重构商业系统结构
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接下来的第三个十年，大家首先要努力锻炼身体，迎接变化、观察变化、研究变化。从2012年到2018年，已经有很大的变化。五家企业当中，联想已经遭遇到很大的挑战。我也被问到怎么看这件事情，我对联想还是有信心，但是挑战很大。华为、阿里巴巴，包括海尔，这些企业，遭遇了全球挑战，不再是单纯面对中国本土市场的概念。前一阵子我专门跑去柔宇科技去做调研，想看这些新兴的由互联网技术驱动的一线明星企业今天在讨论什么，2022年它们又将是何种表现。
) w/ p2 L8 v* m' H实际上，在2012到2022年的第三个十年，我们遇到了一个特殊点——新时代启动。我非常赞赏张瑞敏首席所讲的，我们只有「时代企业」这个概念。新时代启动了，中国本土将会有很重要的特殊的变化，因为中国跟世界发展的格局其实始终在变。我们很多企业没有明白这一点，很多人看不懂外部的环境。你如果愿意站在一个新时代角度来看，就会发现，当国家综合影响力在变化的时候，世界的格局一定是变的。变革不会以你的意志为转移，不管你有没有准备好。相对于之前提的「不确定性」这个概念，我们企业要有做一个更大的调整的准备，就是说要重构所有的商业系统结构。
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这种重构，这些企业都开始做了。它们正在成为真正的世界品牌，并且将稳固在消费者内心的地位。消费者将从内心认为我要买海尔的东西，我要买美的的东西，我要运行中国高铁，我要去接受华为。这样的状态形成的时候，我们就确实今非昔比了。这种进步体现在我们对这个世界的理解不一样。我觉得互联网世界有两个特点真的很好，正如张瑞敏首席所讲的，互联网这个时代当中，个体首先是自我独立的，同时，一个人一个组织必须是这个互联网当中的一个节点。你真的是自我独立的，但是万物又是互联一体的。我之所以体悟到这两个道理，源自于《道德经》。我个人最喜欢《道德经》，甚至会手抄《道德经》给学生做毕业礼物。
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「行业先锋」企业：海尔的人单合一
4 f9 i: G1 n* S; d; {; k. ]在互联网的世界，你一定要非常清楚地知道它的这两个非常奇特的特点。这其中就有我们认知世界的范式转换。为什么今天的海尔很独特？其实海尔是整个商业系统结构被重构。所有人都在同一个起跑线上时，我们认为海尔是绝对有希望持续领先的。但是在今天，我们都必须换另外一个角度去看，就是谁能引领？海尔在引领什么？去年我建议海尔开放自己的管理模式，因为只有更大的开放才能让我们更多人理解你重构系统过程中具体在做什么。如果海尔愿意把整个组织管理开放给更多人，无论是国内还是国际，无论是我们的消费者还是我们的学者，我们就将重新定义一切。
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作为研究者要用范式说话，范式应该是通行的，大家认识一致的。以前的范式是还原的，这是西方主要的方法，现在的范式就是你既要见树木又要见森林，既是独立的个体又万物相连。为什么是这样的一个范式转换？我们以前往回还原的时候，最终找到分子、原子上，要认识一个物品的时候，还原这个逻辑方法是可用的。但是我们今天遇到一个很大的挑战，就是我们开始了解人，人又必须放到社会上，最后又必须放到宇宙中，变成了你要认知的不单是一个单一的个体，也必须是一个互联的东西。所以复杂性越高的时候，你就必须要整体，以此来解决复杂性。5 P& H; I9 i* c' C* s7 } {
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最初我看人单合一的时候，很惊讶于它解决复杂性的能力，换言之，人单合一最难的是解决了复杂性。有人问我怎么看人单合一？可能我跟很多人的看法不太一样，我觉得人单合一有一个厉害的地方，就是尝试解决我们所有人解决不了的问题——大型制造跟细分需求之间如何柔性组合。
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这个问题实际上很难解决。细分需求一定是成本比较高的，因为它有定制的特征；但是顾客又希望它便宜或者成本低，大型制造就可以解决成本效益的问题。这两者之间怎么结合？我理解的人单合一是其中一个奇特的解决方案，就是用整体的效率解决细分需求问题。人单合一可以从多个维度来解决问题，但是我们要把范式找出来，让大家看懂，这就是整体论道。用整体论的逻辑来看，这个维度当中有人的维度，有单的维度，有创客跟用户的维度，也有价值的维度。未来一个很大的挑战，就是产品制造的效率跟细分定制价值之间能不能找到解决方案，海尔已经找到了。这个模式更大的特征不在于组织模式上表现出来的特征，而应该是重塑制造业。这有可能成为中国制造业2025一个最大的贡献。
6 z7 V+ q* \/ n" r5 E) E# z" K9 q如果说德国的工业4.0是用智联的方式，以智能化实现最高效率的话，那么中国制造有可能是海尔人单合一的模式去做，以制造效率柔性化的部分去做贡献。如果说到日本的管理贡献，我们常常讲的是精益制造。如果讲中国有管理贡献的话，我希望我们说的是人单合一。这两者都是在制造业上真正能推动进步的方法论。
0 G% E# k& K/ ~- ]: v' w: |从这个逻辑去看，海尔或许能够代表中国的制造方法论，这是我对海尔很高的一个期待。我建议海尔开放管理模式的意义正在于此。中国如果能够在制造业上构建全球的标准，我们就可以真正做到价值贡献。
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管理整体论及七个原理
1 I! I0 t0 k$ k% ]我对海尔的期待是有理由的，因为我提的「管理整体论」其实要感谢张首席。有一次与他在海尔交流，我内心萌生出一个想法：必须有一个整体的逻辑来看市场。那时海尔已经在全面转型。
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我个人的研究之所以一定要走到整体论上，是因为我一以贯之的研究方向，就是组织效率到底从哪里来？
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在管理理论由「分」到「合」的演进过程中，很重要的一个问题是，我们怎样才能得到更大的系统效应？以前讲分工是提升劳动效率，分权是提升组织效率，分利是提高人的效率，因此产生科学管理原理、行政组织理论、人力资源理论。今天我们需要的效率，不仅仅来源于劳动效率、组织效率和人的效率，还来源于更大的系统效率。
& q2 X4 h* T* s' X提高组织内部效率需要责权利对等，但是今天强调万物互联的时候，我们不仅仅只看一个单体的企业，还要看整个生态系统。如何提升生态系统的效率？我研究发现，这个效率必须来源于协同。我相信人单合一可以帮助我找到协同的机理，也就是把内外部做一个整合。管理理论应该是从分到合的过程，特别是整个管理架构当中，核心要谈到人，否则是不能回归管理的。我的思考都在「管理整体论及七个原理」这篇文章中（《哈佛商业评论》五月刊）表达得非常明确，在此就不展开了。
% l7 g6 k, f) H4 m我们今天是有机会贡献管理理论的，因为有海尔、华为这样的企业在不断实践管理创新，并取得全球的影响力。我们从事管理研究的同仁一定要达成一个共识——我们能否贡献管理理论取决于中国企业能否在全球具有影响力。归根到底，不是我们能贡献理论，而是他们能贡献影响力，因为管理一向是实践导向，由实践来说话，你才有机会去讨论理论的问题，这也是我们需要共同走进企业了解真实世界的主要原因。
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走进企业我们将能敏感地把握好机会。因为管理没有最终答案，只有永恒的追问。泰勒的科学管理原理回答了怎么让员工跟管理者同样胜任工作，这就是分工的核心；马克思·韦伯在科层制下讨论了两个人，管理者和被管理者，我们称为主客体的关系；法约尔提出了管理主体的界定，由此有了长达一百年的经理人制，职业经理人成为管理最重要的代名词。
( y" A3 H- x1 M/ f海尔的实践给我们的机会是什么？我的一篇新文章里提到「共生」这个概念，意为不分主客体，所有人互为主体，也就是海尔的管理所倡导的，不分主客体，「人人是CEO」「人人是创客」。我们今天必须发挥人的主动性，就必须让他作为主体。这是一个根本的改变，这个改变可以让我们有机会探讨和实践所有的这些事情。托马斯·爱迪生说过，「如果所有人都能真正做到力所能及的事情，结果会使我们自己震惊」。海尔正在做它力所能及的事情，就是真正成为服务于更多用户、走进全球市场的一家中国企业。我们做研究的人应该努力做力所能及的事情，把海尔的模式、人单合一的模式，总结为范式，让世界去了解。今年是中国改革开放四十年，是讨论这个话题的很好契机，如果我们都这样去做的时候，那这个结果会让我们震惊。
6 J' o8 W7 y1 q0 L2 t0 i+ o最后给各位分享一句话，「比使命更重要的是行动」。我想我们可以做得好一点，像海尔、像张首席这样一步步去做，就会得到好的结果。
: d1 @4 C& I; m/ _# C% D( q预祝本次论坛成功。感谢海尔。（本文完）
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