做好这个4个顶层设计，你的团队将战无不胜！

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做好这个4个顶层设计，你的团队将战无不胜！
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原创 2017-11-22 张应春 朗欧企管

打造团队的4个顶层设计！
- p" @$ E8 x* G+ n; S来自朗欧企管
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4 M; u" \& M$ S& X% h! z团队
1 i# M9 @; i! K4 Z导读：绩效管理既然不是简单的绩效考核，那么究竟应当从哪些方面开展呢？根据我们朗欧企管为100多家企业提供驻厂咨询及自己经营几家企业的心得，我认为在谈绩效管理、绩效考核之前，或者说在做绩效管理之前、在打造团队之前首先得做好以下四个方面的设计：
' G! P+ J# c5 _+ |, q; O. ]$ \1、职业晋升通道的设计

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9 ]- G; m/ t* Q1 s美国著名学者库克（Kuck）曾经提出了“创造力曲线”的概念，他从如何更好地发挥人的创造力的角度，论证了人力资源流动的必要性。他通过研究发现，一个人在一个岗位任职最具创造力的周期是四年。一个人到企业任职后，会经历学习期、发展期、创造期、下滑期这个四个阶段，整个阶段会持续四年的时间。
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创造力曲线表明：创造力发挥的最佳时期是图中B~C这一阶段，超过了一定年限，雇员的创造力会进入衰减稳定期（D~E阶段）。这个时候，员工会出现创造力不足的情况。如果不加以改变，就会导致最后企业里面都是“60分先生”，任何事都生怕做多、做错，安于现状、疲于改变，整个团队就会失去活力。为激发员工的创造力，此时应及时将该岗位上的员工调离、晋升、变换工作岗位和环境，或令其离开企业。

所以在企业里面，管理者需要关注哪一名下属、哪一位员工已经在同一个岗位上一成不变地干了四年，既没有升迁，也没有横向的调动。出现这种现象的原因就是企业没有设计好每一名员工的职业晋升通道。

职业晋升通道的设计是什么？从员工到基层管理者，到中层管理者，再到高层管理者，企业都要明确设计他们的职业发展方向。因为任何一个人到一个企业工作，都有向上的追求，都需要职业生涯的发展以示对自己的肯定。报酬只是一方面，更重要的是一种成长性的职业晋升通道。
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' \+ q" _% f2 j6 }" N" U- F可能很多老板会说：“我的企业有晋升通道的设计，我的整个组织架构不就是一个职业晋升通道吗？”组织架构图只是一个行政管理架构的示意图，充其量也只能算是某一条晋升通道的一个体现。

8 Z* H4 j9 M7 ^' z; ^, J4 v" Q9 j企业管理者得为下属、职员工考虑他们的职业晋升通道。每位老板、每位高管都得为职员工考虑三个问题：
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/ P+ j1 ]& J, ?  y2 x3 H第一，这个岗位做好之后，下个岗位让他做什么？

% @: o, u$ G; W$ K& g第二，这个岗位做好之后，他会有哪些成长？
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第三，每个岗位都做好之后，他会成为什么样的人？
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  f# j1 O7 S+ ]3 O8 T2 a- {这就是我强调的职业晋升通道的设计。这个设计其实就是人才梯队建设的“梯子”，这个“梯子”一阶一阶、一级一级往上。并且这个“梯子”的设计原则是上不封顶，是一架“云梯”，只要这名员工有能力，企业就能为他提供无限大的舞台，职员工能够得到应有的回报，能够得到更广阔的发展空间。
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+ N9 K4 {" M3 W$ Q- f有的人会问：“我的企业是民营企业，下面的员工可以一直晋升，但是，总经理、董事长的位置又不能换人，怎么办呢？”
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' G: d  T  g; O第一，如果这名员工真的足够优秀，你又未尝不可将这个管理的位置“交”出去呢？像美的集团的何享健将企业交给年轻能干的方洪波一样，企业发展到一定规模、一定阶段，如果有合适的人才，就应当把企业交出去。而且是要真正发自内心地“交”出去，让有能力的人去经营、去管理企业。作为企业家，应当保障的是企业的生命力，而不是个人的欲望。当然，怎么“交”、如何“交”既是一门学问，也是一门艺术。

: h# o3 s( `/ p9 R  Y第二，假设你有足够的精力继续担任企业的董事长、总经理，那么可以采取一些方法让“梯子”变成“云梯”：

（1）可以通过公司业务的发展、规模的扩大来进行职位的升迁、工作的调动；
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（2）可以打通产业链上下游，裂变出一些项目，让有能力的人参与投资、做老板，这也会让“梯子”变成“云梯”。这种方式还会有额外的好处。当一名下属跟你工作配合很多年以后，你们之间的信任成本、沟通成本在创业路上会非常低。让核心职员工成为你的股东、成为你的合伙人，无论是对于整个团队还是对于员工个人来说，都是非常有利的。

7 X6 D, K2 i, H  H7 x% M4 h就像我的公司一样，朗欧企管的咨询老师从最开始进入公司，从项目专员做起，到项目副经理、项目经理、项目总监。当完成这个职业阶段以后，可以在公司成立咨询事业部，并且用最小的投入让老师们占最多的股份；亦可以参与我的实业投资项目，成为原始项目合伙人，成为老板，成为总经理。

所以，从我们的咨询老师进入朗欧的第一天起，我就已经为他们设计好了一条职业生涯发展之路，设计好了一架“云梯”，老师只需要全力以赴做好当下的工作，不断学习，快速成长。而且这样的机制设计使个人与公司实现了双赢。

第三，如果公司发展相对稳定，也没有启动更多的业务，这个时候可以实行“轮岗制”，就是平行部门、平级岗位之间互相进行横向调动。轮岗制可以让每个人重回“创造力曲线”，也可以让每名管理者适应不同的工作模块，减少对特定岗位的依赖。
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& ^! [8 M" x( \( p* l' Y9 J6 `6 U总而言之，对企业团队里面的每一个人，都要从绩效管理的角度为他做好职业晋升通道的设计，为他做好职业规划。如果能给每名员工都做好职业规划，整个组织就会有活力。因为他知道只要能做好工作，就会有发展空间；只要一直能做好，还会有更大的发展空间，那么他就会一直在这个平台上向上发展，并且不会失去创造力，不会失去工作激情。这样会让真正优秀的人、德才兼备的人留下来，同时也会让“庸才”“懒才”呆不住。

7 B6 ?2 w5 Q. T! D因此，职业晋升通道的设计是需要每一个企业重视的，是企业保持组织活力的根本。
4 X3 ?5 u) ^9 w! ^" e+ A2、优胜劣汰机制的设计
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我经常说“管理是严肃的爱”。严格管理的目的是什么？目的是保障优秀员工的利益。一个管理得好的企业，不可能保障所有员工的利益，实现所有员工的想法，满足所有员工的诉求，这也不太现实。

, _9 K& Z4 `1 z- ~- W企业要想发展，团队要想有活力，需要做到的是保障优秀员工的利益。企业要通过量化的考核和业绩指标来设计一套优胜劣汰的机制，给想做事的人以机会、给能做事的人以舞台、给做成事的人以荣誉、给不做事的人以危机感。
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（1）给想做事的人以机会

每个企业要树立自己的愿景，在企业成长和发展的过程中、在每天的日常管理工作中，要建立发现人才的机制，比如技能PK大赛、培训考试、绩效管理中的各项评估。首先要发现想做事、想做好事的人，然后给他们机会去尝试。这种机制不仅能发现和储备人才，当所有的员工都知道只要想做事、想做好事，公司就会给他机会的时候，这种企业氛围和文化甚至比发现人才本身还要重要。

2 H- a1 o$ d+ X9 M（2）给能做事的人以舞台
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当发现能做事的人、给想做事的人机会以后，企业就要想方设法提供舞台供其施展才华。员工创客化、企业平台化、客户个性化是未来企业拥有持续竞争力的关键。一家企业要想保持活力，让整个团队有创造力，其为员工提供发展平台的能力才是企业的核心竞争力。

（3）给做成事的人以荣誉

当能做事的人把事情做成了，就要在第一时间给做成事的人以荣誉。这个荣誉不仅是物质上的，更多的是精神上的。随着社会的不断进步、企业员工素质的不断提高，职员工对精神层面的需求会日益增加。PK排名、业绩排名、公开表扬等都是很好的方式。要在企业中养成一种视业绩为荣誉，视问题为耻辱的文化。只有形成这种文化以后，才能形成一种“传帮带”的文化，才能够激励更多的人朝着这个方向发展。
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（4）给不做事的人以危机感

4 ]: W  j- w: u; L0 f& q# g: o管理在执行层面一定是严肃的、强势的。因为我们的目的是确保组织有活力，保障优秀员工的利益。当有人违反组织规则、违反公司流程制度的时候，当企业里面出现“浑水摸鱼”的“老白兔”的时候，企业管理者一定要下定决心，第一时间处理掉这些人，因为不仅这些人本身工作没做到位，时间一长还会影响公司其他人，破坏整个企业的工作氛围。
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% h  m. y( ^1 F. b9 a再者，换一个角度去想，严肃的处理反而是对不做事的人的一次教育，对他来讲也是最负责任的做法。如果一个人在企业中做得不好而管理者又不进行处理，他就会养成不好的工作习惯，从而会影响他一辈子的工作和成长。如果及时严格地进行了处理，他受到了教育甚至是教训，那么他就会改正、会有所成长，对他未来的发展也是十分有利的。
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一个优秀的有活力的组织应该要做好优胜劣汰的机制的设计。如果没有这个机制，做得好和做得不好、表现好和表现不好、业绩好和业绩不好的员工都在企业享受“平等待遇”，久而久之大家都会变成“60分先生”，都表现平平、“做一天和尚撞一天钟”，这是所有人都不希望看到的。因此，作为企业家、管理者，应该重视优胜劣汰机制的设计。
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! u: O9 r) v9 e3 Q+ M6 ~朗欧企管的老师进入到企业里面做管理变革的时候，就会设置很多优胜劣汰的机制，只要员工做得好，他的收入、职位、职业生涯的发展都会有所改善；如果他做得不好，可能会自动被机制淘汰。

& \& p: h  N" b5 C% T) _很多人靠感觉管理，感觉这个人行就行，感觉这个人不行就不行。但是，感觉没有标准，而且靠感觉管理往往会引发人跟人之间的冲突。如果企业里面设计了一套很好的优胜劣汰的机制，很多人与人之间的冲突就转化为了人跟组织、跟机制之间适应与否的问题，员工能胜任与否的问题，这也是管理过程当中转移管理者和被管理者之间的矛盾的一种非常好的方式。
3、组织记忆载体的设计

前面的章节里专门讲过组织记忆这个话题，组织记忆载体的设计，就是指要有相对应的记录。

+ i) y& C. z$ C4 k" |企业要将个人经验转化成组织经验，将个人的行为记录下来形成组织的记忆。就像管理国家一样，每个公民都有一张身份证可以记录活动轨迹：什么时间、什么地点、在哪里出差、住的哪家酒店，如果有需要随时可以查到每个人的行踪。其实，这就是一种档案的管理，这就是一种组织记忆。

/ k: b( d" k% ^2 X) X; D9 V企业里面也要为团队设计组织记忆的载体，将个人的经验转化成组织的经验。通俗讲，员工每天工作的计划达成率、订单准交率、人均产量、品质合格率有没有被记录下来？每天的工作任务有没有日计划？每天计划的完成情况是怎么样的？这些记录就是组织记忆的载体。各种表单和文件执行情况的记录、问题的分析、问题的反馈，都属于组织记忆的载体。

8 c: y  \$ L: v) \' B9 Q企业可以为每名员工设计一份履历表，将他从入职开始的贡献、业绩、问题、表现明确地记录下来。只有拥有了这些组织记忆的载体，管理者才能够对团队的每一个成员进行有的放矢的评价，而不是靠感觉、靠感情来评价。

* I5 c- `0 ]6 n$ x这个人行或不行、工作做得好或不好是有组织记忆的，是通过具体的事情来评估的。这就是我经常强调的通过事情来管理人，而不是靠感觉、靠个人经验来管人。因为事实就在面前，事情是有标准的，而感觉、经验是没有标准的。
; S8 Y  X# f/ |% v1 K8 x0 J3 R4、持续学习机制的设计
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企业内部要有一个持续学习的机制，并保证一定学习的频率。也许有些老板和高管会认为：“我们每周花一个晚上的时间学习，但是大家一时间也不会有太多的改变。”但是只要持续地去做，总有想学习的人、愿意去提升的人会成长起来。
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持续地学习是企业的根本优势所在,所以企业内部要有一个持续学习的“道场”。比如，每周召开的周例会，让每个部门汇报工作，然后相互点评；再如，每天召开的生产协调会、对单会、稽查的执行力分享会等，这些会议都是学习的“道场”。

除此之外，企业里面可以评选内部培训师，然后每周固定一个时间，持续地让企业内部的人来进行分享和培训，对于企业的内部培训来讲，其实频率比内容更重要。
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当然，还可以组织外部培训。企业定期安排管理者到外面学习先进的管理知识、行业技术，使企业能主动地从外部获得准确而及时的信息和知识,迅速调整自己的内部结构以适应环境的变化。

5 o& z5 z) l9 R1 K* l0 t其实，学习效果好的企业，更多的是在企业内部学习，因为企业的情况企业员工最清楚，企业的问题也是企业员工最清楚，这样有针对性的学习的效果要远远好过派人出去学别人的思想、别人的理论。每一两个月派团队出去学习一次是可以的，最重要的是要在企业内部建立一套学习机制。

, D+ o9 d; d6 `: m1 C朗欧企管的老师进驻合作的客户企业后，每周都会在企业中组织学习会，成立企业的内部管理学院。我也会亲自到企业跟管理者和员工分享一些好的理念和方法，这样才能打造出一个好的团队。
3 N# ?/ P8 a6 R0 @2 L: _结语

, j; B  Y  O3 l- ]. e* H很多人认为打造团队就是“说教”，只要把道理讲透就够了。而我的观点是要通过统一行动来塑造思想。怎么样统一行动呢？就要通过各项流程制度的落实。落实制度就要求管理者一定要到现场去关注细节。细节决定成败，打造团队也是一样，只有关注细节，才能做到“知情”。

当整个团队都知道你“知道”以后，很多问题就不是问题，很多事情也就变得非常好管理了。