走出囚徒困境--企业内部的恶性竞争与冲突管理

wxsunhao

走出囚徒困境--企业内部的恶性竞争与冲突管理
* \) f) E' M8 j2017-08-11 雪菲
0 [6 r" E, |7 t. ]3 f
( S2 Z4 n9 t. U) p% z- T, u% c

文/雪菲 原文刊载于《中欧商业评论》

阅读全文需要时间约10min

3 q9 d  w3 E2 u4 |$ c% [

在博弈双方势均力敌的情况下，

每个个体最优选择的组合

对整体恰恰是一种最坏的结果。

" _; w6 [9 k. ^8 X  Q+ P! r

    企业有时会陷入一种NO ZUO NO DIE的困境，专业术语上叫做囚徒困境：在博弈双方势均力敌的情况下，每个个体最优选择的组合对整体恰恰是一种最坏的结果。这种境况指的就是企业内部的恶性竞争与冲突。

    我负责高管教练的一家IT公司，创业二十年，浓浓的亲情文化和创业精神支撑这家企业成功走过了初创期和扩张期。由于急速扩张和上市的需要，老板在三年前仓促调整了绩效考核标准，将评价原则更多地指向数字繁荣和个人业绩。没料到，短短一年之后，部门间的互相指责、推诿越来越多，中层管理人员之间的相互防备和隔阂也日渐浓重。不同产品的销售部门为了争抢客户、完成销售业绩，一方面对外把产品的推荐与销售不是满足客户利益最大化；另一方面在公司内部展开价格战，并经常为抢夺内部售前资源发生严重冲突。结果，公司市场份额持续缩减。在访谈中，一位技术人员由衷地说：“真怀念前几年大家能够敞开心扉，为一个真正好的新产品争得面红耳赤。而现在，技术部再和销售部、市场部坐在一起，各自盘算的都是哪一款产品能尽快交货，降低维护成本，且不损伤年内自己部门的业绩指标。”

    企业内部的竞争，由于竞争各方彼此相互了解较深，竞争就更具针对性，对各方的威胁也就更大。而且，竞争手段更加简单且停留在较底层次上，比如，拉帮结派、拒不合作、毁坏对方声誉等等。因此，相比于对外市场竞争，企业内部的恶性竞争往往更加损害企业整体利益，无论个人之间的恶性竞争，还是团队之间的恶性竞争，其后果往往是“你死我活”或“两败俱伤” 。

    造成企业内部恶性竞争的原因很多，如战略规划的重复产品、重复项目上马，市场营销网络上的重叠布置，行政管理上不够清晰的岗位分工与工作流程都是重要的影响因素。另外，不当的绩效考核有可能是造成企业内部恶性竞争的原因之一。这些与战略、市场、制度等相关的有形因素，是任何一个MBA管理课堂上都可以接触到的。在教练工作的过程中，我常常在一些规范管理无死角的企业中，仍然能够捕捉到一些在部门间、个人间四处蔓延的恶性竞争。所以，除了这些有形因素之外，我们有必要了解一下在商业社会中，人与人之间的恶性竞争究竟是如何产生的。

1

透明的高墙

一个看不见的堤坝横亘中间，

堆砌着越来越冷固的误解，

甚至仇恨。

    关于竞争，有这样一个著名的实验，科学家将22名普通男孩分成两组，并将他们安排在不同的童子军营地，两组营地相距半英里。在活动的第一周，两组童子军都不知道对方的存在。通过准备食物、扎营、建立绳桥等活动，两组童子军内部都分别形成了比较亲密的关系。当团体认同感确立之后，通过组织者的巧妙设计，让一组成员发现另一组成员出现在“我们”修建的棒球场上。此后，组织者在两组童子军间开展了一系列竞争性的活动（包括棒球比赛、拔河、营地内务检查、寻宝等）。两个小组在游戏中必须分出输赢，所有的奖品都属于胜利一方。结果，整个营地逐渐进入了公开的战争状态。双方在比赛中开始对骂，然后迅速升级为餐厅内的“垃圾大战”，烧毁对方的旗帜，对对方营地进行抢掠甚至互殴等严重的争斗行为。观察者提到，如果我们此时来到这个营地，我们会认为这些男孩是“一帮邪恶、自私而贪婪的混小子”。但实际上两组成员都是选拔出来的品学兼优者，在相熟的人眼中是温和可爱的。事实上，当人们被赋予某一个鲜明的群体标识，且群体与群体间形成一个分明的界限时，敌意便产生了。

% g1 `8 V; Y% P  f

    一些制造公司会严格地区分白领和蓝领，许多工人是熟练的技师，他们中有些人的收入甚至高于初级管理人员和年轻的工程师、会计员。但是，没有一个工人能被提拔进管理层，更不要说高级管理层了。在欧美一些国家，这两种人更是水火不容的，甚至会居住在镇上不同的地方。小欧就是这样一位深圳某制造公司的组装线工人，他利用业余时间在当地夜校学习机械专业的本科课程，恰好他的经理就在那所夜校应邀讲课。这位经理感动于小欧的好学上进，便经常帮助小欧，从工作时间的安排上尽量保证他能够不间断学习，他还帮助小欧在公司申请到一些培训补助。当小欧取得学位后，他告知了经理，并询问经理如何才能申请到主管岗位。经理向他表示了祝贺，却语重心长的对他说，“从公司制度上，你确实有资格申请，但我不建议你那么做，我怀疑那些人并不会真正接受你。我想你应该换个地方，你可以一切从零开始，我愿意助你一臂之力。”小欧无奈接受了这个提议，很快就在另外一家公司谋取到了主管职位。但是，他也发现之前的那些技工朋友却慢慢都疏远了他。

    这种“我们”和“他们”的之间的界限并不只存在于制造业，在零售商场、在医院，甚至在很多办公室里，都有着一个看不见的堤坝横亘中间，也堆砌着越来越冷固的误解，甚至仇恨。

2

黄金定律的陷落

" E! R2 |7 i6 k2 a* @' h6 J1 @

. ~5 h7 X2 z$ B

手握黄金定律的管理者是否意识到：

他在制定规则的时候，

如何让大家认同这一规则，

并让每一个人正确看待自己的所得。

“不公平！”“凭什么啊！”“我们应该得到更多的！”类似的话语代表了另一种冲突的暗号：由于觉察到的分配的不公正而产生的冲突。

    什么才是公正呢？根据早年的社会心理学家提出的理论，人们将公正理解为公平——或者说是付出与获得之间要成比例。如果你和我有某种关系（例如老板和雇员，同事之间，兄弟之间），当我们的付出和所得满足下列等式时，我们之间是公平的：

2 j$ ?& d) C3 V8 J. N

    我们也许会同意用这个公平原则来定义公正，但在现实中，如何去定义付出的标准仍然是无法一致的。对于一家公司的两个职员来说，他们怎样看待自己的投入呢？年纪较大的一个可能会希望按照资历来安排工资水平，而年纪较轻的则会希望按照产出评价绩效。对于什么是公正，还会有着文化背景的影响。来自集体主义文化背景的人们，比来自个人主义文化背景的人们，会更多倾向于按照平等性或是个人的需要进行分配；在极度尊重老年人的日本，工资水平常常与资历而不是绩效有更密切的关系。

4 S4 L- g' k& ^8 A8 G/ l5 [

    基于什么标准才算是公正呢？按价值大小？平均分配？按需分配？事实上，人们似乎并不关心他们在劳动力市场的价格，只在乎自己的薪酬和隔壁办公室的老王比起来怎么样；而且，当一个人越是感觉自己有较高的能力和价值时，对自己的投入评价就会越高，就会越容易感到怀才不遇并意图报复。这就解释了为什么对社会强烈不满者大都是受过教育、认为自己应该得到比实际所得更多的那些人。老板们也早已明白，无论怎样分配，也总会被认为“不公平”。所以，在多数情况下，有较强社会影响力的人会利用自己的力量使其他人相信，他们获得的就是他们应得的。这一现象被称为“黄金定律”，即总是由拥有黄金的人来制定规则。

    关键似乎并不在于到底选择什么标准，而是手握黄金定律的管理者是否意识到，他在制定规则的时候，如何让大家认同这一规则，并让每一个人正确看待自己的所得。

; a3 w" j, s+ G' X

3

谁是罪魁祸首

. f% W& T' i$ P% A4 |3 Q
1 @0 m  S3 c! ]5 k3 c* V- p: @

在恶性竞争的双方眼中，

对方的形象都是被歪曲的。

    实际上，很多恶性竞争中真正对立的目标只是一小部分因素；更大的问题来自对对方动机和目标的误解。

0 v, g. d. \( \  X7 ^9 d

    在前面提到的童子军实验中，两组男孩确实有一些相互对立的目标，但是对对方的误解在主观上夸大了他们的差异。我碰到过一些管理者，他们对一些差异、隔阂视而不见，每每遇到部门间、个人间已经显而易见的冲突，只是简单生硬地遏制双方，强调一句“不要将个人情绪带入工作”或者“别吵了，用结果来说话”。

( b7 c- }4 v% N7 P% O6 s& J

    人们都会对他人的行为产生归因偏差，即对立的双方都倾向于认为对方的敌意行为反映了他们邪恶的品质，然后将会按照自己的成见过滤并理解得到的信息。所以，在恶性竞争的双方眼中，对方的形象都是被歪曲的。在对经理人的一项研究中，当被要求评价最近遇到的一次较严重的工作冲突时，只有大约12%的人认为冲突的另一方具有合作的意愿；而74%的人认为自己是愿意合作的。在解释冲突发生的原因时，这些经理人认为，自己在交流时采取的是“建议”、“暗示”和“劝告”的方式，而对手的态度则总是“提出要求”或是“拒绝合作”。作为一个管理者，你是否注意到了你的下属或者某些群体成员间的工作氛围已经出现了如下特征：

1 T% P7 M8 h$ Q$ ^* K7 i

1）把自己的目标看做是最重要的；

2）为“我们”感到骄傲，而极度贬低“他们”；

3） 坚信自己是受到损害的；

4）强调对本群体的热爱、团结、忠诚；

5）在本群体内部表扬自我牺牲，并压制批评。

+ _  v! s7 a$ k9 a% n3 y

    如果你任由这样的氛围发展，那么你就是那个制造恶性竞争的罪魁祸首。

    我们已经了解了引发恶性竞争的一些深层根源，尽管这种图景看来透着颇为残酷和无奈的人性，却不是没有希望得到解决的。

8 R5 y2 [3 F# q2 M2 s5 ~# n' O

4

能说的秘密

+ Q; \+ G. I: H( W, E4 E# J7 o
2 j- S0 G% F- ^$ T+ N* _

透明性让所有人都有机会将意识提升到新的高度：

不是别人得到多少回报，

而是为什么他们得到这样的回报，

以及自己为了得到更多的回报

应该采取怎样有益且有效的行动。

    人首先要尽可能多的掌握信息，才能够对周围环境、他人感受到足够的安全，在心理空间上也才能够去释放潜能。这里提到的信息，尤其指环境中和切身利益相关的信息。所以，让企业中的信息尽可能的透明、公开，是了解人性，尊重人性，以人为本的管理理念的基础。

    很多公司都有专业化的薪酬体系，有明确的薪等和带宽，同时也会邀请员工们来参与这个体系的制定。这可以让员工们清楚地知道自己是否收到了与其他员工相比合理的待遇。在现代信息社会里，让薪酬成为一个秘密是不可能的。如果没有这种公开，员工们会通过猜测等方法来暗暗比较薪酬水平，这反而会引起员工的情绪问题。毕竟，私下一对一的比较是不可能让每个人都相信他们收到了公平的待遇。只有公开薪酬制度的核心原则和岗位评估的结果，才能够让人们了解自己的薪酬在同类职位中的水平，以及自己工作岗位的岗位价值，这有助于他们了解该岗位的发展潜力和机会。美国的AES电力公司在多年前就尝试取消所有的薪酬规定，并公布所有人的薪酬，但要求经理在确定某个员工的薪酬之前先听取他的意见。AES的管理原则是：尽量创造一个开放诚实的环境。他们认为所有公司对薪酬的管理早已经过度了。让你的公司成为一个受尊敬的、忙碌的、激动人心的工作地点，薪酬问题就会变得不那么重要。在其宾夕法尼亚的一个工厂的尝试中，每个员工在确定他们的薪酬前，会先说出他们的期望工资，听取老板和同事的意见，结果每个人的薪酬都在工厂的预算内。

$ e# w1 V( m$ ]+ v

    如果能够意识到这不只是薪酬问题，同时也是企业文化的问题，那么一些棘手的挑战就可能转变为一个很好的机会。很多暗涌在企业中的那些敏感又隐晦的利益冲突也都如出一辙，不妨借此在企业中营造一种透明公开的氛围，而这种氛围将会大大提高员工的热情和业绩。这种透明性让所有人都有机会将意识提升到新的高度：不是别人得到多少回报，而是为什么他们得到这样的回报，以及自己为了得到更多的回报应该采取怎样有益且有效的行动。

5

接触改变距离

' d+ I/ r9 x8 S- H' C) `/ m# u

) l0 g6 @3 m  I% s( p

一旦人们对彼此有了更深入的了解，

那么无论他们之前的行为表现如何，

都能够随着理解和信任的加强而变得可以被接受。

  能不能把两个互相冲突的个人或者团队放在一起，进行近距离的接触，以使得他们互相了解彼此并喜欢上彼此呢？一旦人们对彼此有了更深入的了解，那么无论他们之前的行为表现如何，都能够随着理解和信任的加强而变得可以被接受。这个过程中，并没有谁需要被真的改变。

    在美国，近30年来，种族隔离和歧视已经一并渐渐消亡。这就是因为种族间的不断接触改善了人们的态度。在废除种族隔离的地区，白人和黑人开始混居，这使得白人妇女改变了原先的刻板印象，就像其中一位参与调研的妇女说的：“我发现他们是和我们一样的人。”我也在工作需要中采访过一些中国留学生，发现那些有当地朋友，居住在当地人家中，或以其他形式和当地人接触频繁的留学生，对留学国家的印象都非常好，也能更多地领悟留学国家的精髓文化；而另一些中国留学生，就像我们所熟知的那样，留学的几年中，仍然喜欢跟其他的中国人住在一起，他们往往对留学国家的刻板印象并没有得到太大改善。

* L( [. g- v  D5 U9 Z& x# x

    所以，对于那些经常有部门冲突的企业来说，管理中很理想的一个方式，是要建立突破群体界限的关系。或者一开始就弱化员工们的小群体身份，将群体间的差异最小化——突出本质上大家的一致性和共同性，才有可能让彼此接受差异，最终跨越差异。建立固定的部门间联谊制度、周期性轮岗、跨部门搭档制度都是可尝试的选择。

6

小而美的超级目标

/ R) v* v! O$ \) z$ N( X

7 S# v3 C7 i% E

共创式的良好氛围

总能在不知不觉中

让“我们”和“他们”合在一起，成为“咱们”。

    简单的接触还是不够的。童子军夏令营的研究实例表明，如果彼此之间的敌意非常强烈，简单的接触只能给他们提供一个互相嘲弄和攻击的机会而已。

    建立一个超级目标则是更有力的方法。它能够将一个团队中的所有成员团结起来，共同合作来完成的目标。在童子军夏令营的研究中，实验者曾使用过这样的目标，一次，组织者让夏令营的供水出现了问题，使得营员们必须通过合作来修复水管。另一次，组织者提供了一个可以租借影碟的机会，但是所需的费用必须动用两个团队的共同资金，协商合作再次发生。还有一次，组织者在行进途中制造了客车“抛锚”事件，于是其中一个男孩提议大家用绳子把客车拉到启动。当卡车启动后，所有的成员互相击掌庆贺。经过几次共同完成超级目标的活动后，男孩子们开始在一起吃饭，一起坐在篝火旁聊天了。友谊在两个团队间蔓延开来，敌意直线下降。研究者用团队隔离和恶性竞争制造了群体之间的敌意，又用超级目标使得这些“敌人”变成了朋友。在后来一系列的成人实验中，共有150个不同的团体，1000个经理人，他们重现了童子军之间竞争情境的基本特征。实验结果明确显示，成年人甚至原本有冲突的团体，只要能够有机会去完成一些共同目标，将呈现出和童子军实验中完全一致的结果。

    在一起为了一个共同的目标工作尤其对分解小团队，建立一个新的、更具包容性的大团队是非常有效的。在很多次团队教练的课堂上，当我安排两个团队打乱顺序，并围成圆圈坐下来（而不是对立地坐着），然后用头脑风暴的方式让他们给新团队起一个名字，形成一个年度共同愿景，再以轮流团队教练的方式，让他们自己启发成员们想出那些可以落地实施的创意性行动。这种共创式的良好氛围总能在不知不觉中让“我们”和“他们”合在一起，成为“咱们”。

2 A4 w0 V! d$ u4 v7 Q1 E

    这里面值得注意的是，只有成功的合作能够增强两个群体之间的吸引力。如果曾经敌对的群体在一个合作的任务上失败了，并且他们又可以把失败的责任推卸到对方身上时，两个群体间的冲突反而会恶化。这一点对于管理者的启示在于，从建立“小而美”的合作目标开始，让企业的不同团队间持续去体验合作所带来的成功体验，强化成员之间的吸引力。

7 Y: L3 }+ F0 v) @

7

看到“第三选择”

* z, e. L9 S( K: u7 D+ Y. T

当两个群体能够聚在一起开始直接的对话时，

冲突双方会发现，

一方想要提高利润的目的

与另一方希望降低成本的初衷其实是一致的，

而一方想要流程清晰的诉求

与另一方想要加快进度的期待也并非矛盾的。

    一个卓越的管理者，是能够从冲突和竞争的背后看到“第三选择”的。

    按照美国“思想巨匠”史蒂芬·柯维的《第3选择》中阐述的观点来思考一下企业的内部恶性竞争，很多管理者之所以会害怕企业中的冲突和竞争，是因为他自己对冲突的理解也是“非赢即输”的两极式的问题思维。这种两极思维带来的处理方式就只能是，对冲突要么强行压制，要么忍耐逃避。其实，利用冲突取得双赢甚至多赢就是第三选择。

当一位员工把他看到的另一位员工在公司做的“蠢事”告诉你的时候，你听到的是“抱怨”还是“想法”？当一位员工跟你说“我就是没法跟某某在一起工作”时，你听到的是“个性冲突问题”还是“有人需要帮助”？如果能够跳出两极式的问题思维，认识到冲突是活力的一种信号，就能够利用竞争，为你的员工提供巨大的情感回报，并且给公司创造新的重要价值。

8 h5 D: i3 F5 E: t

    首先要做的是让双方重新思考冲突，并了解对方的利益所在。接下来让双方都确认自己的目标，并按重要性给目标排序。如果目标是相容的，那么排序的过程就可以让双方在一些不重要的目标上让步，以实现最主要的目标。当两个群体能够聚在一起开始直接的对话时，冲突双方会发现，一方想要提高利润的目的与另一方希望降低成本的初衷其实是一致的，而一方想要流程清晰的诉求与另一方想要加快进度的期待也并非矛盾的。接下来，他们就可以共同寻求双赢的解决方案了。这其中比较重要的关键点在于，在一个具有威胁性的，剑拔弩张的冲突中，高亢的情绪经常成为阻碍对话的关键。管理者要有能力去建立一种情境，帮助双方相互理解，并能够去讨论对方的处境或者想象对方所体验的经历。

! o& H# r; U; `
, P. Q1 U* a) c6 f2 z. r1 A

! s' P4 u  x4 a$ P4 N

    员工在切实思考他们的工作时，往往就会产生冲突。当带着抱怨与抵触的员工坐在你面前，如果你能从中看到这是一个绝佳的机会去激发对方的潜能和业绩表现，冲突就变成了沃土而不是战场。也许你会听到一些荒唐的事情，也许对方发泄情绪时还会将你也牵扯其中，令你难堪。但是尽情地让它来好了，你能够走出困境并从中提升价值的机会就要到来！

  E: Q" c5 a) k8 A3 @
" R, Z% v- D: ?+ o5 f7 I9 H