HSE及应急的兄弟，应急管理去哪儿？｜续集来了

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HSE及应急的兄弟，应急管理去哪儿？｜续集来了原创 2017-06-18 李长茂 陈斯迪 ABC安全

受原作者授权公号发布的文章安全生产应急管理要去哪儿？说了一些安全生产应急管理那些事儿，原作者特意把与此与关的资料理了理，发现还有续集。今天继续授权本公众号公开发布。

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2015年10月11日，由中国政法大学公共决策研究中心、凤凰大学问、南方都市报等联合举办的应急论坛，多位国内应急管理方面的专家、教授从不同角度，剖析天津港“8·12”爆炸事故的应急管理机制问题及对策。下面就开展安全生产应急管理工作的三个主要问题进行分析，并提出意见建议。

问题一

清华大学公共管理学院院长、国务院应急管理专家组成员、世界巨灾委员会副主席薛澜提到“（无论是国内还是国外）垂直和横向的跨界管理导致混乱是普遍问题”，中国人民大学公共管理学院副教授王宏伟提到“天津港爆炸事故中，存在天津市和天津港、天津市各有关部门之间的博弈，这导致很多职能部门并不能较好的协调配合”。我们现在还无从知道天津市同天津港的协作机制，但造成建国以来重庆历史上死亡人数最多的2003年重庆开县井喷特大事故调查表明，责任方中石油川东钻探公司为中央部属企业，在施工作业前没有同地方政府共同制定应急预案，甚至没有建立应急联络通道。由此造成，近在咫尺地方政府得到井喷事故消息在事发一个半小时之后，县政府从组织协调到下达全面疏散命令，距发生井喷已4小时25分。据事后测算如没有及时转移这6万群众，中毒死亡人数将在6000人以上。反过来讲，如果地方政府的疏散命令能够在事故发生的第一时间执行，那么这起事故是否就不会造成243人中毒死亡？同样，2014年青岛“11·22”中石化输油管道爆炸特大事故也存在央企直属企业同地方政府协调机制不畅造成延误救援时机的教训。其实，即便是国外也存在这个问题。媒体报道，2013年4月17日，美国德克萨斯州韦科市附近的威斯特镇一家化肥工厂着火后发生大爆炸，造成超过200人受伤，15人死亡，其中12人是正在灭火的消防员，而12位消防员中的10位又属于“志愿消防员”，在爆炸前几分钟，“威斯特化肥公司”的员工布莱恩•雷诺加曾催促在现场灭火的消防员尽快撤离，因为正在燃烧的硝酸铵等物质可能会发生爆炸，但在场的消防员并没有听从这一建议；凯文•梅勒尔驱车前往事故现场，将化肥公司员工的警告转告给了消防队长乔治•诺尔斯，后者也刚抵达现场，但是消防队长乔治并没有下令撤离；此外，抵达现场的医护人员“怀疑化学品和有毒气体”，询问消防队长助理伊曼纽尔•米切尔撤离是否已经开始；但消防队长助理也只是建议消防员“应该离开了”，但并没有下强制撤退的命令。也有人说，天津港事故的救援不力，暴露了天津市和天津港之间行政机构职责不清存在安全管理真空。但是我们来对比一下美国“9·11”事件的救援行动，事故后的调查表明：当天在世贸中心大厅里的救火部门指挥官不能接收盘旋在世贸上空的警方直升机的无线电报告，所以他们所知道的大厦的状况比在家看电视的人们还少；北楼的救火长官们一段时间都不知道南楼已经坍塌，到达北楼的警察救援队试图加入救火指挥队，但遭到拒绝，事后的报告指出，每个证人都指出了警察和救火部门间的敌对问题，在某些紧急情况的现场，双方甚至大打出手，因为他们认为对方的行动“很愚蠢”，两个部门都习惯于独立地对紧急情况做出反应，不肯向自己部门外的“紧急事件指挥官”报告，在北楼，救火部门和警察部门之间实际上没有合作。从这些案例看来，“垂直和横向的跨界管理导致混乱是普遍问题”的问题不可能一蹴而就地解决。

对策一（李长茂 陈斯迪）

充分发掘、激活地方专家智囊资源，让地方专家智囊成为“跨界管理”的有效“第三方触媒”，毕竟如韦尔奇所说“管理就是沟通、沟通再沟通”，应急管理体系建设同样关键在不同组织之间的有效沟通。但是，特别是央企直属企业和地方安监机构缺乏基本的信任，前者认为后者缺乏经验，后者认为对方凭借特殊的行政地位不配合监管。而熟悉本地实际情况，同时又能同央企实际管理经验有效结合的地方专家智囊，能够央企直属企业和地方安监机构有效沟通的桥梁。央企直属企业安全管理的实战经验，也必须有效同地方实际情况有效结合，才能真正发挥最大作用。而相比于直接同央企直属企业交流沟通，地方监管机构同地方专家智囊的沟通可能会更加全面、更加彻底。在地方专家智囊的帮助下，地方监管机构同央企直属企业互动沟通，可能就会更加通畅，很多“跨界管理混乱问题”就能迎刃而解。

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问题二

国务院应急管理专家薛澜提到“风险治理要首先解决官僚的政绩逻辑”，即对于地方官员来讲，事先耗费巨大精力、资源去消除风险是“看不见政绩”。在“一岗双责，党政同责”背景下，很多官员很多地区实行不同官员安全生产责任定点包干制，纵向到底、横向到边的责任落实到具体人头的“责任网络图”，但由于消除风险的“看不见的政绩”，很多官员执行有关对策只有压力没有动力，加上职能和责任不对称，如有些直面矛盾的主管官员抱怨自己“有限的职权，无限的责任”，致使很多工作往往还是停留在“以文件贯彻文件”阶段。例如，某县级市一局长说“我的安全责任是对市内片区的宾馆安全责任。但我能做的就是检查并下达文件要求整改哪些地方的安全隐患，是否执行落实我也管不了别人。真的出了天灾人祸，我唯一能解释的就是我已经下达整改文件了！”

对策二（李长茂 陈斯迪）

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这里认为，“一岗双责，党政同责”是手段，习总书记强调的“一厂出事故、万厂受教育，一地有隐患、全国受警示”才是目的。美国前通用电气公司审计人员一直以来扮演公司“内部警察”的角色，但实效不大，在韦尔奇主导下，审计人员从“内部警察”转变为业务部门的合作伙伴，审计人员运用走东窜西、走南闯北见多识广的优势，坚持不懈地把来自美国通用电气任何一家公司、工厂的最佳经验归纳、总结出来，向全世界的GE公司和工厂进行介绍和推广，以实际案例协助业务部门的同僚们共同去学习发现问题、解决问题。韦尔奇把公司审计人员从“内部警察”变成业务部门的合作伙伴，这一做法的实操性就非常值得借鉴，即应急体系的建设，应借力专家智囊把“一厂出事故、万厂受教育，一地有隐患、全国受警示”的指示贯彻落到实处。而且，专家智囊作为“外部人”，更容易听到来自基层真实声音，而这些真实的声音。基层员工往往不敢同直接领导反映。例如，原美国GE公司首席执行官为了听到来自基层的真实声音，在韦尔奇主导的“群策群力”会议要求:主管经理必须在会议开始之后“回避”,韦尔奇说“在老板不在场的情况下，外部专业人员启发和引导着员工进行讨论。员工们需要把这些问题列成清单，认真地对这些问题进行辩论，然后准备好经理回来时向他反映。在他们（外部专业人员）帮助下，员工和经理之间的交流变得容易多了”。为了根治主管经理“以文件贯彻文件”乃至欺上瞒下掩盖问题的弊病，根除主管经理敷衍了事的弊病，韦尔奇在为期2～3天的“群策群力”会议最后一天强制要求“经理对每一项问题清单上的意见都要当场做出决定。他们必须对至少75%的问题给予‘是’或者‘不是’的明确答复。如果有的问题不能当场回答，那么对该问题的处理也要在约定好的时间时限内完成。”这些问题的执行都受到监督。

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问题三

数据表明，业界统计85%的事故是因工作人员的“不安全行为”（如违规操作、注意力不集中所致），仅15%的事故产生于不安全的设备和环境。同样道理，应急措施的执行，同样有赖于训练有素的一线人员。《新京报》报道，“1月2日，哈尔滨大火中5位年轻的消防战士在灭火时被倒塌建筑掩埋殉职。……1月2日下午，哈尔滨北方南勋陶瓷大市场被浓烟笼罩的最初十几分钟，先后两批消防员拖着水带赶到楼下。郑忠磊注意到他们‘手足无措地站着’，互相询问：你们接到什么命令？在这里救火还是绕到后面？最后都茫然摇头。接着，他们‘手忙脚乱地’寻找消防栓，‘有的孩子连消防水带都接不上。’郑忠磊坚持称这些消防战士为‘孩子’。他能背出殒身火场5人的名字和年龄，杨小伟最大，22岁；赵子龙最小，18岁。……被采访的多名现役消防战士反映，他们一般在消防队训练数月后就会上火场。许多新兵灭火时，连基本常识都不知道。哈尔滨大火中牺牲的赵子龙，到消防队才一个多月。一名福建消防员说，一次救火中，几个新兵站在火场墙根下，根本不知道是火场中最危险的地方之一。”

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对策三（李长茂 陈斯迪）

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培训未必僵硬由上而下的说教，相反，一线现场的骨干永远比管理人员掌握更多实战技能。例如杰克·韦尔奇主导的“工作外露”计划让更多地位低微者的真知灼见得到了发挥，在一次有30位员工参加的“工作外露”会议上，一个工人陈述他认为可以对电冰箱门的生产工艺进行改造。可他的车间主任却跳起来打断了他的讲话，并当着杰克·韦尔奇的面针对这名工人“你说的狗屁不通”。但是，当该名工人有机会继续讲述完自己的解决方案后，很快就被决策层接受。当地位卑微的一线员工的真知灼见被有效激发，他们“正能量”作用就能带动一线作业氛围。很多时候左右一线作业氛围和帮助一线员工迅速提高的不是管理人员，而是拥有真知灼见的一线员工，他们在一线员工当中更具有“权威性、号召力”。如专家深入到一线现场同一线员工互动，不但有利于把专家高瞻远瞩的设想有效嫁接到实际工作中，同时还能激发地位卑微的一线员工的真知灼见。这时，有“权威性、号召力”的一线员工积极性被激发，“违规操作、注意力不集中”就会大大减少，“催化发酵”效益就会凸显。安监机构甚至可以考虑同金融信贷机构互动共赢，即发挥金融信贷的金融杠杆作用，预防性安全投入的效果与事故后整改投入效果的关系是1：5，国外一般占保费收入的15%，我国为5%～10%。

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学为考试

揭示了深层次的问题。