塑身——保持组织健康需要专注和致力于持续改进这一艰苦工作

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塑身——保持组织健康需要专注和致力于持续改进这一艰苦工作
2017-05-20 中国认证认可

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● 与个人想要改善自身健康状况类似，组织必须明确制定一个计划以实现自身的改进目标；

● 组织必须先展示出改变的意愿，才能够实现改进；

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● 领导者应采取9项措施才能鼓励持续改进的文化。

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1月8日那天，各大健身房里恐怕都很难找到一台空闲台阶健身器或动感单车。这新年的第二个星期，算得上一年中健身房生意最好的时期，人们先把自己塞进紧身的弹力短裤里，再以差不多同样的方式挤进健身房。

进入2月，健身房又会重返常态。不出所料，绝大多数人很快就把自己的新年计划抛诸脑后。要么心烦，要么劳累，要么太忙，日常生活成了他们健身减肥的绊脚石。许多人都缺乏坚持健身计划的决心，紧接着你就会发现，为了在夏天能够把自己塞进泳衣里，他们又开始心急火燎地上网搜关于节食和健身的各种窍门。

组织和个人没有多大的区别。在每个新财年开始之前，管理层都会大张旗鼓地宣称要做市场上的领头羊，推出N条新的战略规划，并发誓会提升员工的参与度、让公司成为工作的绝佳场所。可一旦到了第二季度，一切都变成了老样子。

组织总是疲于完成季度目标。各个部门被淹没在五花八门的新计划中，员工则一如既往地缺乏与组织的领导层和愿景之间的沟通与联系。组织失去了向前的动力，蹒跚前行直到下一次在外地召开的战略会议，又开始重复上述循环。

无论个人还是组织， 问题都是一样的。他们可能会有一个既定目标——减掉7公斤体重或是练出更多的肌肉——但很少会为实现这一目标制定清晰的计划。即便有计划，也很有可能只是跟风而已，是为了用最小的努力获取巨大的回报：想想曾经风靡一时的腰腹振动带、美腿器、8分钟健腹器和最新的减肥药吧。

更值得注意的是，对于那些放弃健身努力的人来说，去健身房锻炼是一件脱离他们日常生活、需要额外付出时间和努力的琐事，而不是其生活的基本和核心内容。

类似地， 组织也有其年度目标（如占据市场首位或是提高员工的参与度），但却不太明确如何实现这些目标。和个人一样，商业中也有不计其数的跟风现象，承诺会把组织带往“彼岸乐土”。比如，曾有一种说法是只要管理层四处走走就能管好企业，提高员工的情绪智力并实现六西格玛标准。

然而， 为实现上述目标而付出的努力是偶发的（最好情况下）甚至是零星的（最坏情况下），因为这些目标没有被视作组织日常经营的一部分。“有空的时候”，或者是老板即将在季度业绩回顾会议上问及相关问题时，组织才会为此付出努力。

真正健康的人不会对锻炼做出泛泛的承诺，而是把锻炼和健康的习惯融入自身的日常生活中。同样，真正健康的组织也不会将改进计划停留于口头承诺，而是把改进持续地融入到日常的经营活动中。

改进的必要性

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在当今不断变化的全球市场中，为改进付出坚定不移的努力是企业存活下来的基本条件。

个体总能够使自己变得更快、更强壮、更敏捷，心血管变得更健康。同理，企业的产品也可以变得更加便宜、可靠和易于使用。内部流程也能更快捷、简单或有更高质量的产出。

改进的思维不会将质量和绩效视为一成不变的事物，而是值得为之不断努力的东西——这是一段没有终点的旅程。

进行持续的改进意味着每项工作都由两部分组成。第一部分是显而易见的：切实执行列在工作说明中的具体工作。第二部分是把健康组织和“冒牌货”区别开来的标志：即是否对改进工作方式负责。工作的第二部分很少落实到纸面规定上，但却是组织健康不可或缺的组成部分。

改进工作——使其更加简便、快捷和不易出错——必须是负责具体工作的人员的责任。将改进的责任外包给六西格玛黑带专家和外部顾问，或者硬塞给领导团队，不仅是不尊重真正的专家（负责具体工作的人员），而且也不具备规模效应，不大可能会产生很大的改进。

健康组织的领导者要心知肚明，改进工作的责任及权力应当落在负责

具体工作的人员身上。

首先，驱除恐惧

戴明（W. Edwards Deming）在其《转危为安》（Out of the Crisis）一书中写到，管理者必须驱除恐惧才能变得更加有效和高效。恐惧是一个语气很强的词——强到我敢打赌绝大多数领导者都认为其组织中不存在恐惧。

只要认真思考一下就不难发现，即使休息室配备了足球游戏桌、冰箱也装满了维他命饮料，组织内部的焦虑和恐惧也不会因此消失。员工通常担心以下情形的发生：

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●  新方法会威胁到他们的工作；

●  年末业绩评估时他们之前所犯的错误会被“甩在他们脸上”；

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● 管理层会批评、嘲笑或无视他们的建议；

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●他们会经历医疗领域存在的“指名道姓、责备和羞辱”。

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驱除恐惧的第一步，也许是最重要的一步，就是在面对问题时，态度要有一个根本的转变。绝大多数领导者都痛恨问题。一旦事情出现差错，他们就会感到挫败，紧接着就是把责任人找出来一通臭骂。

相比之下——也许听起来会有些夸张——“健康”的领导者（还有健康的组织）热爱他们的问题。人们不应该掩盖或害怕问题，而应视其为改进机会。一个健康的领导者不会把问题看作是威胁，而是组织的现状与愿景之间的差距。

为缩小这一差距，健康的领导者会努力了解导致问题发生的原因——而不是追究引起问题的是哪个人。事实上，如果某个员工确实犯了错，健康的领导者会问为什么组织的体系会让人如此容易犯错。如果真要责怪谁的话，也应该责怪体系而不是员工。

健康组织的思维方式和运动员类似，总是充满着提高自身成绩的紧迫感。问题——绩效差距——是用来克服而非掩盖的。

这里，我们仍以篮坛传奇迈克尔•乔丹为例，他身上就体现了上述的思维方式。当他在1984年进入美国男子职业篮球联赛（NBA）时，篮球评论家们说他只会突破到篮下灌篮。为此，他集中精力练习跳投，并成为联赛中最好的投篮手之一。

当评论家指责他只会一味进攻时，他开始练习防守。很快，他的断球技术就在联赛中处于领先位置，并成为了年度最佳防守球员。当他年岁渐长，爆发力不复当初时，他练出了全联赛最好的低位背打技术，后仰跳投几乎无人可挡。他把对他技术的批评当作是改进的动力。

正如运动员知道自己的健康状况和运动技巧总有改进的空间，健康的组织也清楚自身总会存在问题，这些问题就是现状和理想状态之间的差距且有待解决。和乔丹逐步提高自身的篮球技术类似，组织也许首先要集中注意力于改进准时交货率。当这一差距缩小后，他们就聚焦于减少废品率。当一次通过合格率改进后，他们会致力于改进售后服务。

如果一个组织看上去没有任何问题，那可能恰恰说明问题很严重。丰田生产方式的创始人大野耐一曾说：“没有问题就是最大的问题”。

大野耐一说这句话的30年后，一家合资汽车制造厂，新联合汽车制造公司的总经理内川进的说法又向前迈了一步：“没有问题就是问题！管理人员的工作就是发现问题！”

问题始终存在，只是恐惧使人们对其视而不见。

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循序渐进：改进的正确方式

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灌输和培养持续的改进文化可以使健康的组织获得长期的成功。相反，采取变革管理的策略——即企图依靠间断的、大规模的改变来实现急剧的改进——则更有可能导致失望和受挫。

这和健身的道理一样。你不可能在进健身房的第一天就试着挑战100多公斤的重量，而是要慢慢地才能练到那个水平。

类似地，组织的“肌肉”也必须经过循序渐进的锻炼才能实现持续的改进。试着一次性就将生产率提高25%只会导致失败和受挫。

变革管理的数据一向不怎么好：尽管有不计其数的书籍、会议和学术论文讨论这一问题，但大约70%的变革计划都失败了。

虽然导致上述失败的原因各有不同、难以辨别，但其中有一个原因是可以确定的，就是急于求成——好比一个人在马拉松训练的第一天就想一口气跑个30多公里。

另一个影响大规模变革的因素是人们在面临结构性变化时较高层次的认知思维会发生“短路”现象。美国加利福尼亚大学洛杉矶分校的行为科学教授罗伯特•莫勒（Robert Maurer）表示，无论改变的初衷有多么好，其都会激发大脑内的“史前”组织——杏仁核区的“战斗或逃跑”的本能反应。

莫勒发现，相对于大规模的调整而言，病人更容易通过小的修正来改变自身不健康的生活方式。工作场所也是一样，小的改变和改进能够规避掉杏仁核区的影响，使人们更容易采纳和接受新的工作方式。

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人的持续改进

一个致力于持续改进的组织会使组织中产生许多科学家——至少是许多具备科学思维的人。所有员工——从装运人员到产品工程师，从负责应付账款的员工到库存计划员——都会变得精通于用科学方法解决问题：

●  理解问题；

●  对引发问题的原因提出假设；

● 设计试验或对策，对假设进行检验；

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●对结果进行评估，以确定假设是否被证实或证伪。

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我将上述这一过程称为计划—执行—学习—调整循环（PDSA，见图1），是对计划—执行—检查—处置（PDCA）循环的变形。对严谨的科学思维的价值，无论怎么强调都不为过。

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最初，正是一些具备科学思维的人发现了如果在合适的时间播种，几个月后就能够收获麦子。如果不是他们，我们很有可能仍然住在山洞、靠捕猎和采摘为生。

即便是对平淡无奇的日常工作，科学思维也同样重要。其强调对工作本身进行周密分析，进而实现改进，而非通过内部政治、个人议程和痴心妄想，因此能够把人们团结在共同目标周围，并鼓励大家针对问题进行富有成效的对话。

如果你因为销售额下降更换过销售副总裁，雇了一家新的广告代理公司，又或者因为不论什么原因经历过痛苦的公司重组，你就会知道我要表达的意思了。

上述举动往往是对未经充分理解的问题的下意识反应，且很少有人会对这些举动进行评估——要么是因为组织没有评价标准，要么是因为其缺乏相关的规章制度。

在新名片印好、办公桌也换了位置之后，一切又都是老调重弹——至少在下次销售下滑前都是如此。

计划—执行—学习—调整为真正的学习和改进搭建了平台。无论你是运动员、教练、首席执行官（CEO）还是一线工人，发展科学思维都对实现长期的成功至关重要。如果一个组织没有能力进行严谨的计划—执行—学习—调整方面的思考，那么其也就没有能力去适应自身必将面临的变化。

值得一提的是，采用科学的思维方式可以消除戴明所说的恐惧，因为不会再有真正意义上的挫折——只会有试验，不管其以何种形式出现，都只会使你离解决方案更近一步。

正如电视节目《流言终结者》的主持人亚当•萨维奇（Adam Savage）所说：“没有失败的试验。任何产生有效数据的测试都是有效测试。”

或者像托马斯•爱迪生（Thomas A. Edison）的那句名言——他在谈及为发明灯泡所做的大量不成功的尝试时表示：“我并没有失败。我只是发现了10000种行不通的方式。”

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创造文化

组织并不会自然而然地进行持续改进，要创造出这样的行为和文化，需要领导层的专注和齐心协力。我修改了马克• 格雷班（Mark Graban，著有《精益医院：改进质量，病人安全与员工满意度》《医疗改善：使一线员工参与可持续的不断改进》等书）提出的一些关键论点，他是一位著述过将精益应用于医疗领域的专家。

除了医疗期刊上同行评审时，医师会提出一些新观点，医疗领域在抵制新观点方面臭名昭著。格雷班在把持续改进的思维方式带入到医疗领域方面颇有经验，对于任何有志于在自身组织中培育持续改进思维方式的人来说，其建议都很有价值。表明致力于持续改进并解释原因：在绝大多数组织中，新的倡议只能维持一个月，这通常是由于基本的原则没有被表达清楚。

人力资源方面的倡议尤其容易受到冷遇，这不难理解：大多数人都不清楚在迈尔斯—布里格斯（Myers-Briggs）性格分类测试中将自己的性格分为外向型、直觉型、思考型或判断型，这种分类到底会对新产品开发过程的质量或自己的年终奖产生何种影响。然而，健康的领导者会把员工的性格与更大的目标和战略联系起来，并通过这一方式持续地展示其是如何直接改进组织的。

行胜于言：要建立持续改进的文化，虚伪是最大的一块绊脚石。健康的领导者会身体力行、率先垂范，参与改进活动。领导者到底是主导这些活动还是仅仅部分参与，其实可以说是无关紧要——关键要素在于定期参与。必须让员工看到领导对改进足够重视，领导者自己也要投入时间和精力，不能只要求他人。

不断激励改进：组织的惰性往往很强大。让员工执行一两个甚至5个项目，都不足以压倒或改变内部盛行的组织文化。作为领导者，你必须持续地激励员工发现更多的可改进之处。对于改进的持续追求，部分员工可能在情感上难以接受，因为他们会认为自己永远都无法满足领导的要求，但这种激励实际上是尊重员工成长和学习能力的一种体现。

如果仅仅接受现状，那么就相当于老师对来自贫困家庭的学生放松要求，或者是教练给运动员设定了过低的目标。不要求员工有更好的表现就意味着你默认他们没有改进的能力。给人们充分的时间进行改进：如果你准备让员工投入时间来改进组织的运营，首先你必须给他们留出足够的时间。

毫无疑问——致力于通过结构化的计划—执行—学习—调整思维实现改进需要持续地投入时间和注意力。谷歌和3M公司提出“20%时间”（让员工从事新产品和新项目开发的自由时间），就获得了很多关注。如果创造新事物值得投入20%的时间，那么改进组织运营的各个方面当然也值得投入至少6%的时间（每天30分钟）。

使观点可视化并对其做出快速回应：在谷歌上搜索“建议箱”，出来的图片都是带锁的箱子。我不知道为什么要把员工提的建议锁起来，就好像这些建议都是猛兽似的。不过传统意义上的建议箱的确经常被视为好点子的坟墓。

与之相反，应该把与改进有关的想法公之于众，使大家都能看到并在数天内就做出回应。健康的组织应当明白如果不对所有意见都进行反馈，人们会将组织的有关行为看作是虚假的授权：仅仅是一个装点门面的项目，而不是为了让员工参与到持续改进的过程中所付出的实实在在的努力。

聚焦于提升客户价值， 而非节约成本：削减开支并不是一件特别鼓舞人心的事。只有当人们能够通过改进创造更多价值、提供更好的客户服务、并使同事和自己的生活更加轻松的时候，他们才会受到激励。让人们想办法节约成本则会消耗他们的情感和精神，迟早会走进死胡同。

认真倾听抱怨：如果人们还没有想出切实可行的改进方案，那他们很容易就会对一些问题产生抱怨。每个类似的抱怨都是一个处于萌芽状态的改进机会。好好利用这些抱怨并鼓励人们将其妥善解决。

不要挤出内在奖励：有充分研究表明外在奖励——比如成功完成改进项目就可获得大额奖金等——会破坏项目的内在奖励：即人们通过出色完成工作、解决难题、做那些对同事和客户有意义的事等获得的自豪感。认可并赞扬改进：跟内在奖励这一理念紧密相关的是人类对获得认可的渴望。当有员工成功引入了一种改进方法，要立即对其进行公开表扬，不要一直拖到月度或季度全体会议。对出色的工作进行赞扬，可以使员工获得“同事的认可”这一无价的奖励。

对组织健康的追求就好比对身体健康的追求。没有独门秘诀、灵丹妙药或终南捷径可以直达彼岸。两种健康都需要持续地专注和致力于改进这一艰苦工作。

当你接受了身体或者组织目前的局限和弱点，并将其视为成长的机会时；当你明白了通往完美的永恒旅程自有其回报时，你就已经迈出了驱除恐惧、释放员工潜力的第一步。

& d: o. G# d' G1 N7 A. U. F作者简介:

丹尼尔·马科维茨（Daniel Markovitz）：美国加利福尼亚马科维茨咨询公司总裁。毕业于斯坦福大学商学院，获得工商管理硕士学位。著有《精益工作法》等书；其中，《一个人的工厂》《建设健康组织》获新乡研究奖。

译者 韩岭（CAQ）

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来源：ASQ中国

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