张瑞敏 | 中国企业如何从模仿学习到引领创新

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张瑞敏 | 中国企业如何从模仿学习到引领创新
2017-05-12


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2017年全国企业家活动日演讲 · 张瑞敏

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尊敬的各位领导、各位来宾：

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在十分钟发言里我只想阐明一个观点：
. W, H, \0 ?, d" G- |& V▌在互联网时代，中国企业如何从原来的模仿学习上升到引领的地位？
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改革开放以来，中国工业的发展成为世界的奇迹，但是我们到今天为止，管理模式和管理思想还是学习和模仿西方的，商学院的案例都是西方的，几乎没有提出自己的管理思想和管理模式。
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- x; j, L+ {2 `" ~9 u2 O2 F今天互联网来了，我们的机会也来了，互联网颠覆了传统管理所有的东西，将我们以及全世界企业带到同样的起跑线上。

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传统管理的基础主要有两点：
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6 H: E) b( o* ^/ b% U# j▷一是泰勒的科学管理。泰勒被称为“科学管理之父”，科学管理是什么呢？就是大规模制造，就是流水线。
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) {( i% K- h: g7 R6 p6 Y; G- O▷二是科层制组织。这是“管理组织之父”马克思•韦伯提出来的，也叫官僚制。在企业里，就是金字塔的结构。

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今天，这两点都要被颠覆。因为互联网是大规模定制，不是大规模制造。因此，泰勒一百多年的流水线必须被颠覆。
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( c7 e% t. G1 H5 \6 P/ B, Q过去是信息不对称，企业知道的信息比用户多。今天倒过来了，用户知道的信息比企业多，不是原来的以企业为主。因此，科层制也要被颠覆。怎么样抓住这个机会呢？
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从海尔的角度来讲有两点：一是管理模式，二是制造模式。
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管理模式

: T$ I+ i: Y! k& c, }  T- b7 s我们提出了“人单合一”；人就是员工，单是什么呢？不是订单，而是用户的需求。“人单合一”就是把员工和用户的需求结合到一起。
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从2005年9月20号提出“人单合一”模式到今天，我们已经探索了12年，这其中也有很多曲折。

6 l4 x. \$ V0 v- w我们曾经把整个集团1万多名中层管理者取消掉，没有中层管理，没有那些职能部门，把整个集团变成了一个创业的平台，只要有好的主意，每个人在平台上都可以创业。集团的整个平台拥有上千个创业团队、小微团队，现在至少有200多个已经有风投进入。

改革最大的一点就是薪酬。不管是什么样的企业，薪酬就是驱动力。我们把薪酬变成不是企业发给你钱，而是你对自己创造的市场价值的提取。如果有市场价值就提取，如果没有市场价值，你的团队就要解散。如果有了市场价值，还必须有风投进来投资，团队成员必须要跟投。

& E2 c2 z$ O+ C" n! y海尔由一个出产品的公司，变成了出创客的平台。
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这种模式引起了国际上的注意，首先是哈佛商学院把它做成一个案例，这个案例被评为2015年哈佛商学院最受师生欢迎的案例，案例的名字就叫“海尔与用户零距离”，他们认为这就是将来企业发展的方向，与用户之间就应该是零距离。而且哈佛商学院的教授和我说：“如果这个模式能够推行到美国，不知道会给美国大企业带来多少新的财富！”为什么呢？因为美国大企业的官僚主义非常严重。
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今年3月份，斯坦福大学又邀请我去，也要做这个案例。当时我很奇怪，斯坦福是在硅谷，他们以创新著称，为什么要做我们的案例呢？他们对我很感兴趣。
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% c2 |' d/ S1 m4 s# h( @! B" j我曾提出“硅谷悖论”：硅谷每个人都充满了创新精神，而且有很多人在车库创业，举世瞩目。但是这些企业一旦创业成功，成为大企业，却逃脱不了大企业的官僚主义，行动非常迟缓，惠普就是其中的典型。所以，他们非常认同我说的“硅谷悖论”。于是我到斯坦福又讲了我们的案例，我觉得这一定是全世界企业发展的方向。

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制造模式

; \( I) i# @+ f/ [目前，在全球范围内，向互联网转型的制造模式引领者，一是德国的工业4.0，二是美国的先进制造业（工业互联网）。

8 B9 B- a- u; g$ n2 P" Q- F) {海尔拥有自主知识产权的互联工厂，也是今年4月中国唯一一家把这个模型带到德国汉诺威博览会的企业。海尔的这一模型在博览会上引起了轰动，主办方认为这是全世界制造业向互联网转移的第三极。

他们认为，德国的工业面临两个挑战：第一个是全世界风起云涌的机器人公司；第二个就是海尔的互联工厂体系。为什么呢？
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因为德国的工业4.0注重制造，想通过制造业来控制上游的信息。美国则注重信息，希望通过信息来控制制造业。只有海尔是和用户连起来的，因为我们的互联工厂是用户只要有需求，发出信息后，工厂根据需求设计、制造，而且把所有的过程发到你的手机上，所以体验完全和传统的工厂不一样。
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传统的工厂产品一定是为仓库生产的，因为要放到仓库之后，再往外销售。我们的产品一定是为用户制造的，出来之后不用进仓库，直接进用户家里。

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我们做了有益的探索，这些成果推到国际上，也非常有成效，比如我们兼并了日本三洋。三洋的白电曾经亏损了八年，是谁的责任？所有人都没有责任。因为大家都是按照部门领导下达的指示，而不是市场的指示。

$ G% q+ p7 E: R6 y" j. N我们用半年多的时间，把公司向“人单合一”转变并重新签订了合同，这些部门必须和用户连接起来，用户的问题就是我们的问题。通过兼并，改成“人单合一”模式之后，亏损了8年的三洋白电，8个月就止亏了——不是扭亏为盈，但是已经停止亏损。

现在更大的挑战是美国GEA(GE家电)，我们去年6月份花56亿美金并购，对它进行改造，对我们而言，其实是非常大的挑战。这纯粹是一家传统管理非常深入人心的企业，从成立到现在已经120多年，要改造它，我们还要费很多的周折。但是我想一定会成功，因为“人单合一”说的就是人性的本质。
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德国哲学家康德说：“人是目的，不是工具”。我们把人当作目的，把人的价值充分发挥出来，在世界各地都会受欢迎的。
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最后，我想用硅谷很流行的一本书——《创新者的密码》中的一句话结束今天的演讲：“创业追求不是第一，而是唯一。”现在给我们中国企业带来唯一的机会的恰恰就是互联网，让我们共同努力，成为全世界工业的引领者。
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/ O0 B; m6 V, N1 I  c* h本文为张瑞敏先生在“2017年企业家活动日暨中国企业家年会”上的演讲，根据现场速记整理，未经本人审阅。

来源：企业管理

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