加油站长：被低估的职业经理人

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加油站长：被低估的职业经理人            

成品油销售企业做大做强的根本出路，在于做大做强零售。做大做强零售的根本出路，则在于油站经理。

　　面对激烈的市场竞争，各成品油销售企业越来越清醒地认识到，零售是成品油销售企业的根本，加油站则是成品油销售企业的生命工程。因此在做大做强的历程中，都坚持走外延式发展和内涵式发展相结合的道路，一方面拼命争夺新网点，另一方面则是千方百计提高现有油站的销量。在提高现有油站销量方面，采取了许多措施后，效果却不尽如人意。原因是多方面的，但关键的因素是加油站经理的价值被低估，导致措施效果被打折。要想走好内涵式发展之路，就必须重塑加油站经理的价值。

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一、加油站价值的再认识

　　想重塑加油站经理的价值，就要重新认识加油站经理的价值。要重新认识加油站经理的价值，首先要重新认识加油站的价值。

　　加油站硬价值的再认识。

　　福布斯对世界500强企业排名是按照销售收入进行，世界大石油公司排名是按照包括资产总额等综合实力进行。按照这两个标准来考量加油站，从资产方面，任何一座资产证照和经营证照齐全的油站，其价格至少要几百万元，新建也是如此。如果是一座省会城市的市区站，少则数千万元，多则过亿元。从流动资金看，一座一类油站的罐容为120立方米，所需流动资金在八九十万元。从销售收入方面，一座日销售10吨的油站，日销售收入约70000元，一年销售收入约2555万元；一座年销售1.4万吨的油站，年销售收入则过亿元。从现在企业实际情况看，加油站无论从投资资本、流动资金，还是销售收入，都是一个标准的企业。如果仅把油站当做企业的一个班组，显然低估了加油站的价值。

　　加油站软价值的再认识。

　　从顾客的角度看。加油站不仅能满足车辆加油的需求，还提供便利店、洗车、餐饮、聊天交流等其他衍生服务，所以加油站是“车??人补给站”。

　　从公司的角度看。加油站是实现成品油从产品到商品，从商品到资金转换的平台，是石油公司品牌和形象的载体，联系客户的桥梁与纽带，市场竞争的前沿阵地。

　　从自身特点看。（1）经营管理主体。加油站具备销售主体的所有特征，具有经营和管理双重职能，对外是经营职能，对内是管理职能。（2）工作复杂。加油站对内负责油站的安全环保管理，油品进销存、数质量管理，信息化管理，人员、资金、资产管理，团队建设、企业文化、党工团工作等。对外直接面向社会公众，工作跨度大，有很强的独立性，管理对象复杂。（3）内外部关联度高。

　　从这些角度看，加油站显然承担着更高远更重大的使命。加油站与企业班组存在着诸多不同，所以不能简单按照对企业班组的要求来对待加油站。

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二、站经理价值的再认识

　　通过以上分析，我们能够重新认识到加油站的价值，而这些价值的实现，需要加油站这个团队来完成。加油站这个团队优秀与否，关键取决于加油站经理。一名好的油站经理，即便在相同的政策下，也能够通过自身的努力全面实现加油站的各项价值。

　　全面实现加油站的各项价值。从硬价值来讲，能够通过实现油站可研销量，不断提高达销率，增加销售收入和降低运营成本，不断创造油站的效益，来实现投资资本回报率。从软价值来讲，通过开展亲情服务和不断拓展油品及以外的延伸服务功能，为顾客提供满意的服务，提高客户的忠诚度，树立起企业的良好品牌和形象。

　　创造性的完成工作任务。站经理能够将公司的各项政策、制度、规定全面贯彻落实，保障油站安全平稳运行。能够组织和调动全站员工，为公司创造更多的收益；注意油站设施设备的维护保养，减少不必要的维修成本；注意运营过程中的节能降耗，减少油品损耗、物料消耗等运营成本，为公司创造效益。

　　拥有忠诚的客户群。一名好的油站经理，就是企业的一名销售经理或客户经理或销售代表。能够充分利用公司的各项政策，应用各类营销技巧，开发出更多的客户。

　　夯实企业的基础。基础不牢地动山摇。一个成品油销售企业的长期生存、发展、壮大，关键便在于加油站。所以说，加油站是成品油销售企业的生命工程。

　　打造优秀的团队文化。一名好的油站经理，能够以自己的创造性和人格魅力，打造出独特的积极向上的团队文化。

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三、打造优秀的站经理队伍

　　那么，在实际工作中，成品油销售企业又该如何有效打造加油站经理队伍呢？

　　1.明确油站经理岗位定位。从加油站价值和加油站经理价值分析，可以看出，油站经理岗位不能等同于企业的班组长，是标准的职业经理人岗位。所以要把油站经理岗位定位为职业经理人岗位，油站经理定位为职业经理人。对油站经理的选拔、培养、使用、考核、激励等，都要比照职业经理人来进行。

　　明确加油站经理岗位是职业经理人岗位，站经理势必会以一个经理的角度和标准去打理油站，而不是以处于最基层的兵头将尾的油站站长标准来看好油站。而由此产生的经营管理结果自然不同。

　　2.赋予油站经理相应的责权利。按照责权对等、权责一致、责利匹配的原则，赋予油站经理以职业经理人相对的责权利。薪酬待遇要参照本地区相同规模企业经理的水平，要高于隶属的公司机关人员水平，如年销量两万吨油站经理，年薪要高于机关部门经理水平，万吨站要高于高级管理人员水平，五千吨级站要高于主管水平等。

　　3.搞好油站经理的选聘。良好的开端是成功的一半。一座油站运营的成功与否，选择称职的油站经理至关重要。一座油站在建设或改造的过程中，就要选择称职的油站经理参与其中。称职的油站经理来源于广泛的选聘。选聘可以从企业内部员工中选聘，也可以从外部选聘。选聘可以通过公开招聘、竞标择聘、定标选聘、竞争上岗等方式进行。

　　4.强化油站经理的培养。一是对已在岗油站经理的培养。要通过有计划的持续的培训，不断提高油站经理的全方位的知识和技能。二是对油站经理后备人选的培养。要通过考核，选拔出具备油站经理潜质的人员，列为油站经理的后备，加大力度进行培养，使其在上岗前就基本具备油站经理的素质。

　　5.建立油站经理的考核激励机制。

　　实行油站经理动态的评级制度。通过建立包括基本条件、资历、业绩、能力、品德等在内的油站经理评价体系，定期对油站经理进行评级，级别能升能降。按所评级别享受薪酬待遇，按油站规模享受岗位补贴。

　　实行油站经理双向资格制度。内部人员，包括机关管理人员想到油站经理岗位，必须先取得油站经理资格。机关所缺管理人员，包括各个级别和直接管理油站公司的领导成员，必须有油站经理经历。油站经理想进入机关相应管理岗位，具有优先权。

　　实行油站经理级差激励制度。在按所评级别享受薪酬待遇，按油站规模享受岗位补贴的基础上，根据公司发展的需要，赋予销量、效益和管理不同权重，对油站经理进行考核，按照得分多少兑现不同的业绩工资，破格提升级别，授予诸如上级公司或本级公司劳模、标兵、先进、能手等不同的荣誉称号。

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