为什么工作就不能干脆一些？为什么总是拖拖拉拉？是我的原因吗？

金子

最近工作，遇到问题，请坛友支招：
4 Q! l& I) O- @一、市场方面反映，产品实现流程有问题。从销售转生产环节效率低。于是我出台了合同评审及产品实现两个控制办法。建立了两个OA流程，办法出台之前，我可是反复多次请他们出意见。结果：都没意见！
二、执行过程中，市场方面，根本不按办法执行，根本拿我出台的控制办法当废纸。说到家，他们根本就没看控制办法。走OA流程时，因为OA本身的问题，就将这两个控制办法全面否定。
! l% ~2 h7 V- f! ~8 d三、结果，说我设计流程有问题？你说，你没有按我说的办，还说我有问题。这上哪说理去？

请高人支招！
" n; h, m7 B% Z0 ~: G; N

金子

一、可以再具体些，就是在签订合同之前，明确需求，即采购的信息、生产的信息。
二、OA流程，是我自己建立的，负责OA流程的人员没有空。OA的问题是，本身的功能达不到。
三、他说的那个问题不是问题，是他不执行的一个借口。为什么这么说，倒退几年公司的办公，根本还没有OA系统呢，那些信息是如何形成的，不是都正常工作。
6 [9 \$ q4 c1 r% Z3 f按您说的例子，我往下说，执行人如果觉得车破，可以不用这个破车呀，那你就不运输了。而且我的管理办法中明确写明，只要到达目的地，怎么运都行，破车是我公司现有的工具，用不了，可以想别的办法。怎么就没道理了？
# Q1 _& }- h0 i4 n9 W( U

zpzp

对于你说的情况，我也碰到过，但最终我感觉就是流程不细、不具体，所以执行起来就难。还有就是别人不执行，不是说别人对你的工作有意见，主要是执行了对公司不利，所以才不会执行。

少语

关键是总领导的态度，领导没有表态，都是白搭，你的一切努力只有你自己偷偷来欣赏。千万别把自己当回事，运行好坏都是领导的事，挣你的工资就可以了。

kingrobin

IT 系统的支撑与管理水平成正比，超越了IT系统的能力而提出一些貌似合理的流程或控制要求，往往意味着不能落实，因为不可能通过人力去完成，除非是中小型企业。而中小企业更多的靠的是人治，有一个开明的老板和能干活的中层就已经是最佳配置了。

yangyandong169

民营企业的通病

wxsunhao

改流程是一个痛苦的事，特别是涉及许多人的操作习惯的事，想要坚持不容易的，但必须过这一关

foxah

出文件前，先咨询所有相关部门领导的意见，没意见请签字确认。
  P  u, U2 s) i& O  d+ Q; g: a% ?涉及到多部门的文件，需要由再上一层领导，生产总监甚至总经理签字批准。
文件批准后，做部门培训和问题追踪，收集反馈上来的问题并改进流程。
但是在流程改进批准前，还需要执行现有标准，哪怕它有问题。
不执行？直接问部门领导为什么你签字确认了的文件却不执行？逐层升级问题。

yxpyxp2533

我也做过流程，碰到过同样的问题，实话实说，也没有从根本上杜绝。
5 ]; M) L; F- u
以前公司做的关于供应商管理的流程，非常详细，非常地抠细节，从文件上来看，非常地完善，方方面面的要求都有，各种记录，各种沟通，各种条件设计，可是，采购部人手实在不够，一审核制度执行情况 ，简直就是非常的不好。
后来我的做法就是到采购部找采购工程师沟通，再从质量的角度，与质量工程师确认哪些必须要保留的环节，然后删掉了一些采购员实际上没有做过，对质量这一块也确实影响不大的，再去找采购主管采购组长质管组长一起在公司内部的QQ上讨论评审（他们都好忙，宣称没时间），定稿后再打印纸质版让他们再看一下，然后受控下发。

现在实际情况 是：有些质量这边要求的记录采购员仍有缺失的现象，但客观地说，比以前好，因为以前要求太多，采购员想，反正资料齐不了，不管了。现在要求的都是主要的几种，多督促检查，基本上能整得差不多，目前是通过公司每月审核对他们进行考核，实话地说，因为公司这一块考核不严厉，采购员也油了，还是有缺失，比以前好。