某些企业质量管理体系现状写照
看到“0℃”坛友在本论坛“体系运行管理”栏目发表的帖子《体系菜鸟的无助》，深受启发。在“0℃”坛友帖子的基础上，利用“0℃”坛友的一些说法，将看到的一些企业在质量管理体系运行中存在的问题汇总列举出来。在此对所引用的“0℃”坛友的说法向“0℃”坛友致谢！某些企业质量管理体系现状写照
本文所列举的问题仅供参考，不见得准确、全面。看到本文的企业也不必对号入座，有则改之，无则加勉。
职责不清车轮转——部门职责、岗位职责、人员职责划分不清，遇事互相推诿，车轮大战；——应明确部门职责、岗位职责和人员职责，责权利统一，实施相关有效考核。 文件失控难识断——需要文件指导的场合没有建立文件，文件要求不明确，文件缺乏可操作性，文件只是“摆设”；——应针对需要建立所需的文件，提出明确要求，做到操作性强，工作有据可依。 目标制定有点难——未认识到制定目标的必要性，随意根据各类不同的需要而定制（不是“制定”）或更改有“弹性”的目标，缺乏对目标的管理、考核；——应实施真正的目标管理，制定有用、可行、能起到激励作用的目标，同时在各职能和层次上建立相应的目标，并对目标进行实际、全面、有效的考核。 缺乏记录假证现——对各类记录未作出要求，记录不完整、不规范，甚至记录造假；——应确定各类记录要求，规定记录的方式和具体要求，利用记录的结果考核体系运行情况、产品过程控制和产品质量情况，积累有用的数据，从数据分析中得出发展趋势和结论。 人员资格无人管——各岗位上岗人员是否能够胜任无法确定，缺少对上岗人员的资格考核、认定和岗前培训；——应对岗位人员资格要求作出规定，并对上岗人员是否能够胜任进行考核和认定。 培训充数装门面——缺少应有的培训，更谈不上有针对性的培训，培训只是为应付外审而做样子；——应制定有针对性的培训计划，并有效实施，对培训效果进行考核，以验证培训的有效性。 研发变更家常饭——研发项目没有或仅有大概的计划。对研发的产品要达到的指标没有界定，对研发产品所依据的法律法规标准规范缺乏关注，随时根据现实情况改变研发路线和计划；——应严格执行设计和开发控制程序，按照要求进行设计和开发策划、输入、输出、评审、验证和确认等一系列工作，研发计划及相关工作需变更时应按程序进行评审和确认。 供方更换很随便——不按照合格供方名录采购产品，经常以价格便宜作为采购的依据，对采购产品的质量监管不力；——应严格执行供方管理控制程序，按照考核、评价和重新评价准则加强对供方的管理，加强对采购产品的验证和控制。 过程控制难改善——缺乏对过程应有的控制。没有对需控制的各类过程制定完善的控制措施，基本靠操作人员的经验自我控制过程，缺少过程记录，出现问题时无法追溯原因。——应建立完善的过程控制保证能力，必要时制定完整、完善的各类过程操作指导文件和各项措施，应靠执行制度来保证产品质量。 设备用坏才去管——未建立全面的设备管理制度，不设或少设设备管理、维修人员，设备资源不充分，不能满足生产需要，不按要求正确使用设备，有时因设备问题影响产品质量；——应建立完善的设备管理制度，按期维护、保养设备，保证设备满足生产和产品质量所需的能力。 测量设备无校验——仪器仪表测量设备管理混乱，无台账、无年度校验计划，未经检定或漏检的仪器仪表在使用甚至在检验岗位上使用；——应建立完善的测量设备管理制度，定期送检仪器仪表，禁止使用未经检定或漏检的仪器仪表。 产品检验不规范——许多应有的检验过程没有建立，检验规范没有完全依据法律法规及相关标准规范制定，执行产品检验制度不严格，随意产品放行。——应建立规范的产品检验制度并严格执行，制定的检验规范覆盖法律法规及相关标准规范，产品放行职责明确，有产品质量情况的汇总分析。 顾客满意口号喊——以顾客为关注焦点、顾客满意只是作为口号喊一下，并不认真了解顾客的需求和愿望，处理顾客投诉走过场，进行顾客满意度测评只是为应付外审做的样子；——应引起对确保顾客满意问题的重视，并有具体行动，真正进行顾客满意度调查并利用该结果改进相关工作，在各方面做到顾客满意。 原因分析在表面——对于所遇到问题的原因分析仅限于表面，不愿追究更多和更深层次的原因，举几个简单事例作为应付；——应建立真正的长效改进制度，形成坚持实施纠正措施和预防措施的机制，对现实和潜在的问题深入挖掘根源，摆脱强调客观理由或仅限于表面的所谓原因分析。 持续改进哪里见——持续改进只是空谈，没有改进的具体要求和实施措施，也没有考核、激励和对作出的有效改进的固化。——应将持续改进贯穿于整个质量管理体系过程，制定改进计划并付诸有效实施。 证书到手任务完——质量管理体系的全部任务就是为获取证书。如何保持质量管理体系的有效运行，发挥质量管理体系应有的作用，不在企业领导的工作计划和工作日程之内；——企业领导应研究质量管理体系对保证产品质量和促进企业发展应有的重要作用，切实使质量管理体系得到有效运行，而不应该出现面对一大堆待解决的问题苦于找不到解决办法的局面。 从另一个角度看，能在这些方面真正帮到工厂该是多么好的事情。
太感谢版主了{:soso_e105:}
我总结的这些，确实是我们公司的真实存在的问题，发帖的目的和真正需求也正是这个，需要有专业的人来给予补充，帮助我分析问题，给予指导性思路和建议，非常非常的感激！！！{:soso_e183:}
您的修改、补充和建议如同珍宝，接下来我要好好的揣摩和理解其中的意义{:soso_e130:} 声明：此贴，确实没有揭示或抱怨公司管理现状的意思（其实很多企业都存在类似问题）！
只是希望能够“学为考试”的同时“学以致用”！
如果真的能够通过我的努力和带动，使企业的管理略有改变和提升，当然最好，
如果不能，这个过程，对于我个人来讲，也无疑是走上体系这条路的一种经历和飞跃吧！
希望老师们支持{:soso_e160:} “0℃”坛友不必客气。互相学习、共同提高！ 学为考试 发表于 2012-7-21 10:31 static/image/common/back.gif
“0℃”坛友不必客气。互相学习、共同提高！
不是客气，是真心诚意:loveliness: 第一阶段：学为考试
第二阶段：学以致用
第三阶段：服务社会
:lol “学以致用”坛友思路敏捷，总结得好！ 你们真是两兄弟，够和谐{:soso_e181:}
希望0℃可以在炎炎盛夏，为你们提供良好的思考和学习环境{:soso_e156:}{:soso_e157:}{:soso_e112:} 16行7言的总结还是需要一定功力的，其实在9000中的八大原则早已经总结出来了、还有我们总结的人机料法环，意思其实差不多，但结合自己的经验认为，每个企业运转其实都有自己的一套方式方法，每个企业运作都会有一把手做事与思维方式的影子，在每个行业还会有其特有的潜规则，如果外审员如果不是业内人士，有时是很难了解其中奥妙的。再加上中国人的思维是以结果为导向的，往往忽视过程控制（或执行过程）的重要性，与西方人主导制定的管理体系其实是两种不同的概念。所以针对这种现状，如何改进企业质量，如何提高证书含金量，如何与国际接轨，最需要的是公平完善的制度、阳光透明的环境，质量第一才能立足的理念，有了这些外因，内部的困扰自然就会自己解决，才能用发展去解决发展带来问题。以下是本人拙见，请大家各抒己见，共同探讨。
一：思维方式的差异：
1） 中国人
策划时：制定总目标——分解目标（很少考虑分解目标与总目标之间的关系）
执行时：对结果很重视，总目标完成时，分解目标可以忽略（所以不同的人去做，结果可能都很好，但过程中存在的问题可能是不同的）
2） 西方人
策划时：制定总目标——分解目标（充分考虑分解目标与总目标之间的关系）
执行时：对过程很重视，认为完成分解目标后，完成总目标一般不会有问题（所以不同的人去做，结果都差不多）
二、9000与7言:
1）以顾客为关注焦点: 顾客满意口号喊
2）领导作用：职责不清车轮转、目标制定有点难
3）全员参与：人员资格无人管、培训充数装门面、证书到手任务完
4）过程方法：测量设备无校验、设备用坏才去管、过程控制难改善
5）管理的系统方法：文件失控难识断、缺乏记录假证现、研发变更家常饭、产品检验不规范
6）持续改进：持续改进哪里见
7）基于事实的决策方法：原因分析在表面
8）与供方互利的关系：供方更换很随便
三、人机料法环与7言
1）人：
职责不清车轮转、目标制定有点难、人员资格无人管、培训充数装门面、证书到手任务完
2）机：
测量设备无校验
3）料：
供方更换很随便
4）法：
文件失控难识断、缺乏记录假证现、研发变更家常饭、过程控制难改善、设备用坏才去管、产品检验不规范、原因分析在表面
5）环:
顾客满意口号喊、持续改进哪里见
四、16行
顾客满意口号喊（因为顾客是考人脉关系得来的,不是靠质量、服务）
职责不清车轮转（管人管事的都想去，做事的都不想）
目标制定有点难（缺少策划）
人员资格无人管（有人管，这是人员本身的素质不够高）
培训充数装门面（因为有用的培训太少）
证书到手任务完（缺少培训后考核确认）
测量设备无校验（一般都校验，这是制度制度的问题，如果发现产品是用未校验的仪器生产时，一律判不合格品，并给与重罚，会好一点，关键是如果大家都认为这无所谓，就完了）
设备用坏才去管（1、设备本身的质量不够好，加大了日常维护的成本；2、日常的设备维护需要的成本太高）
过程控制难改善（少执行，指导书形同虚设）
文件失控难识断（内部文件有做得很好的，但外部文件是因为政策变化太快，与我国目前的发展阶段有关，就是外企来也不一定做得好）
缺乏记录假证现（缺人呗，要不怎么降低成本）
研发变更家常饭（缺少策划）
产品检验不规范（不敢苟同）
持续改进哪里见（为什么要改进，是为有很好的质量和效益，如果没有，为什么要改？比如节能减排，我改了有补贴有政策，我就愿意，如果改了，增加成本但没有效益，我本来就满足标准要求，为什么改呢？）
原因分析在表面（分析原因要多角度，但很多潜规测一般人看不到）
供方更换很随便（你懂得）
哇！！！我的那个帖子给我带来的收获越来越大了{:soso_e114:}
感动、感激、感谢ing。。。。。 感谢yfblzx坛友的补充和分析！进一步学习了。使我对该问题的理解在已有认识上得到提高和深化。 yfblzx 发表于 2012-7-21 11:52 static/image/common/back.gif
16行7言的总结还是需要一定功力的，其实在9000中的八大原则早已经总结出来了、还有我们总结的人机料法环，意 ...
总结的很精辟啊，其实西方的体系之所以那么盛行，是因为体系确实能带来效益。而且质量理念深入人心，尤其是德国。而在中国专心做质量，可能最多也就是供应外企，到头来效益受他人掌控，不见得能做大做强，君不见富士康，搞了那么多年，吃的还是苹果的嗟来之食，让人感叹啊。有人脉，开个皮包公司都能盆满钵满的。质量问题很多情况下是可以商量的，如此要质量何用？ 体系只提供了一个思路，没有任何的能解决实际问题的灵丹妙药。企业要能够做好，需要的是扎实的功底。许多人都说体系做不好关键是领导，但这些人真正做了领导，一样不重视质量，一样做不好体系。这就说明了一个问题，我们的企业究竟需要什么。领导是懂得把钱投在哪里的，不可能把钱投在无用的或者无谓的事上面。只要我们的工作还没有直接取得效益，领导就永远不会重视这一块的工作。 “天下第一等1983”和孙老师说得很准确！关键是“钱”。 中国的许多企业做不到“百年老店”，甚至寿命没有多少年，原因正在于此。急功近利，目前已成为整个社会的风气。不在产品质量上做投入的企业领导人，不知想没想到，由于缺乏前期质量控制而导致产品出厂后出问题，售后服务也要花钱，甚至比前期投入还要多。 一个为了“眼前”并钻进“钱眼”的企业，一个只会喊“质量第一”并无“质量灵魂”的企业，一个连“要求”都不明白却声称“满足顾客要求”的企业，一个把产品分为“三六九等”并不断去实施“分类”的企业，认证最最好的结果只能是披件不算时尚的外套。
“既往不咎”再一次展示其对问题深入分析的能力和文学风采。 按此条款一一对应于我所在的汽车零部件生产小企业
职责不清车轮转
——部门职责、岗位职责、人员职责划分不清，遇事互相推诿，车轮大战；
大领导是搞技术出身，不懂管理，分不清部门职责，霸王点兵，点谁是谁，还经常自己破坏管理制度，质量体系明明规定技术的职责他非要生产去做，好听了说缺乏领导知识和技能。
——应明确部门职责、岗位职责和人员职责，责权利统一，实施相关有效考核。
文件失控难识断
——需要文件指导的场合没有建立文件，文件要求不明确，文件缺乏可操作性，文件只是“摆设”；
工艺规程缺乏支撑的文件，比如行业标准、机械标准，所给的公差范围找不到依据，很多字句意思模糊，作业指导书只写不要达到某种目的，但却没有给出该怎么做，中国的模糊言辞用的过多，没有具体到可测量或可判定的标准，
——应针对需要建立所需的文件，提出明确要求，做到操作性强，工作有据可依。
目标制定有点难
——未认识到制定目标的必要性，随意根据各类不同的需要而定制（不是“制定”）或更改有“弹性”的目标，缺乏对目标的管理、考核；
目标？大领导说当然是效益好，多盈利了。分解？公司的账不是你应该关心的，包括质量损失，给客户质保部的红包没必要告诉你吧！
——应实施真正的目标管理，制定有用、可行、能起到激励作用的目标，同时在各职能和层次上建立相应的目标，并对目标进行实际、全面、有效的考核。
缺乏记录假证现
——对各类记录未作出要求，记录不完整、不规范，甚至记录造假；
记录要求了也不现实，工人一手的冷却液，洗干净、擦干、量活、填记录、干活、洗干净、擦干、量活、填记录、。。谁能做到？一般都是量活不超差，就下班了一起把记录补上，数据，不超差就行。
——应确定各类记录要求，规定记录的方式和具体要求，利用记录的结果考核体系运行情况、产品过程控制和产品质量情况，积累有用的数据，从数据分析中得出发展趋势和结论。
人员资格无人管
——各岗位上岗人员是否能够胜任无法确定，缺少对上岗人员的资格考核、认定和岗前培训；
公司招聘的时候都是要求有经验的，来了就上岗，培训那得多大费用，上周刚来的一操作工，才让一个熟练工带了一天就上岗了，卡尺都还读不准，结果废了近四十件活了，不会自己调床子，边调边废，有废的几十件活，培训二十天也足足够了，大领导心疼那一点点预防费用，总是存在侥幸心理。检验员也是一样，新来的要自己摸索，老人不愿教，公司不培训。
——应对岗位人员资格要求作出规定，并对上岗人员是否能够胜任进行考核和认定。
培训充数装门面
——缺少应有的培训，更谈不上有针对性的培训，培训只是为应付外审而做样子；
——应制定有针对性的培训计划，并有效实施，对培训效果进行考核，以验证培训的有效性。
研发变更家常饭
——研发项目没有或仅有大概的计划。对研发的产品要达到的指标没有界定，对研发产品所依据的法律法规标准规范缺乏关注，随时根据现实情况改变研发路线和计划；
属于代工，谈不上研发，而且产品都是成熟工艺，大领导也懂技术，但我来了一个月了就是没有见到一份像样的工艺规程。
——应严格执行设计和开发控制程序，按照要求进行设计和开发策划、输入、输出、评审、验证和确认等一系列工作，研发计划及相关工作需变更时应按程序进行评审和确认。
供方更换很随便
——不按照合格供方名录采购产品，经常以价格便宜作为采购的依据，对采购产品的质量监管不力；
为了节省费用，供方来料复验用火花辨别，没有正规的检测报告，肯定也不知道杂质的成分及比率。大领导说“对方是大厂子，检测报告就应该是可信的，没必要我们再验一遍”。
——应严格执行供方管理控制程序，按照考核、评价和重新评价准则加强对供方的管理，加强对采购产品的验证和控制。
过程控制难改善
——缺乏对过程应有的控制。没有对需控制的各类过程制定完善的控制措施，基本靠操作人员的经验自我控制过程，缺少过程记录，出现问题时无法追溯原因。
人机料法环测都不达标，过程控制可想而知，而且大领导经常“辛苦”到生产一线安排工作，可以不通过生产主管直接调换生产线。
——应建立完善的过程控制保证能力，必要时制定完整、完善的各类过程操作指导文件和各项措施，应靠执行制度来保证产品质量。
设备用坏才去管
——未建立全面的设备管理制度，不设或少设设备管理、维修人员，设备资源不充分，不能满足生产需要，不按要求正确使用设备，有时因设备问题影响产品质量；
大领导催的急的要死的产品，上周因一台改制的设备出现故障，全线停产，已经一周了，还处于停产状态。不知影响生产的责任他会打在谁头上？
——应建立完善的设备管理制度，按期维护、保养设备，保证设备满足生产和产品质量所需的能力。
测量设备无校验
——仪器仪表测量设备管理混乱，无台账、无年度校验计划，未经检定或漏检的仪器仪表在使用甚至在检验岗位上使用；
因为仪表检测我跟领导差点急了，他竟然说这床子的仪表不是都有合格证吗？还检什么啊，还说测的是相对值，不用检。我给他普及了半天的计量法，他居然说检一块表要**元，没必要。那可是对于那台设备很重要的压力表啊！
——应建立完善的测量设备管理制度，定期送检仪器仪表，禁止使用未经检定或漏检的仪器仪表。
产品检验不规范
——许多应有的检验过程没有建立，检验规范没有完全依据法律法规及相关标准规范制定，执行产品检验制度不严格，随意产品放行。
随意放行是大领导经常使用的权力，过后还会责问检验和质保怎么回事，我不想把这归结到人品上，也许是管理者一贯使用的计谋吧！不说过程检验指导书了，就连全检卡都没有，正督促技术部质量部一起把这块做起来，技术和质保也是推来推去，我知道，其实全检卡不是那么好填的，每个检验项目都要有检验手段、频次等等，很多数据是要仔细推敲或者实践总结才能定的，没有谁愿意花这力气。我已经开始给他们提要求了，他们不想动，我就每天问，
——应建立规范的产品检验制度并严格执行，制定的检验规范覆盖法律法规及相关标准规范，产品放行职责明确，有产品质量情况的汇总分析。
顾客满意口号喊
——以顾客为关注焦点、顾客满意只是作为口号喊一下，并不认真了解顾客的需求和愿望，处理顾客投诉走过场，进行顾客满意度测评只是为应付外审做的样子；
当我把顾客满意度调查表给我们的驻厂销售代表时，他说“不用填这，客户说我的服务态度很好，产品质量问题太多。我反馈的客户意见永远是那几条，也永远得不到解决，”。其实我很纳闷，这样的供货商主机厂也没有剔除？肯定有很深的原因，这也是国情所致吧！
——应引起对确保顾客满意问题的重视，并有具体行动，真正进行顾客满意度调查并利用该结果改进相关工作，在各方面做到顾客满意。
原因分析在表面
——对于所遇到问题的原因分析仅限于表面，不愿追究更多和更深层次的原因，举几个简单事例作为应付；
我追了几个问题，最后都追到大领导那里，不愿投预防成本，违反质量体系，越级分配工作，管理的手段就是罚钱罚钱，
——应建立真正的长效改进制度，形成坚持实施纠正措施和预防措施的机制，对现实和潜在的问题深入挖掘根源，摆脱强调客观理由或仅限于表面的所谓原因分析。
持续改进哪里见
——持续改进只是空谈，没有改进的具体要求和实施措施，也没有考核、激励和对作出的有效改进的固化。
根本木有
——应将持续改进贯穿于整个质量管理体系过程，制定改进计划并付诸有效实施。
证书到手任务完
——质量管理体系的全部任务就是为获取证书。如何保持质量管理体系的有效运行，发挥质量管理体系应有的作用，不在企业领导的工作计划和工作日程之内；
准备获证，
——企业领导应研究质量管理体系对保证产品质量和促进企业发展应有的重要作用，切实使质量管理体系得到有效运行，而不应该出现面对一大堆待解决的问题苦于找不到解决办法的局面。
有经验的同行们给我些建议吧！期待ing 有事，明天接着说
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感谢“bing_yi61”坛友对我的帖子作出补充和增添实例。 以后遇到问题，建议不要再找大领导了。找也白找。应根据职责分工找直接执行部门；如直接执行部门也无法解决，则应根据具体情况或变通实施，或自己另辟蹊径，或放弃。 过来打个招呼，今天主机厂来审核了，审核员水平还可以，能抓住主要问题，也是大领导一直都不愿松口的问题。也有一些我没有考虑到的问题，在审核间隙，我跟审核员聊了很多，受益匪浅，感谢审核员的认真和敬业！具体情况等我写完总结再给大家汇报。 我是公司唯一一个体系员，却是最后一个知道10月6、7号要加班培训，而且是我培训！怎么我要做什么事情自己都不知道？郁闷的不一般啊！ 真滴打退堂鼓了，没法子干啊！
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