我是如何依据GB/T19001-2008标准审核“管理层”的？
被认证派出机构任命为一个审核任务的审核组长后，我是这样策划对被审核方领导的审核和实施审核的。1） 审核策划
（1）将对领导层的审核安排在审核过程的最后阶段。
这种安排可以规避审核组尚未通过全面审核了解到被审核方体系运行的实际状况即“下车伊始”地与被审核方领导谈话的尴尬局面。
因为以审核组进场的第一时间就与被审核方领导对话的这种谈话方式，往往仅仅停留在依据标准的书面要求对被审核方的形式询问。
如果被审核方领导对标准要求尚不熟悉，不理解，甚至完全没有接触的情况下，除了能了解到一些被审核方的资源配置情况外（好一点，也可能还会获得一些被审核方领导的经营状况、企业发展的打算），对话往往是空洞的。大多数时候，被审核方领导（尤其是大型企业的长期当领导的地位）如果不适应这种由审核员询问他来回答问题的（被“审问”）局面，还可能产生逆反心理。显得不耐烦，不高兴，不配合。如果审核员的问话技巧不够，仅仅依据标准的条款照本宣科的、生硬地询问，被审核该方领导还可能打心里不认同审核员的水平，认为这种询问毫无价值，只是一种“过场”！
但如果我们在审核过程快要结束时，安排对被审核方领导层的审核，此时，审核组已经大部分掌握了被审核组织的状况，获得了不少被审核方的业绩和需要改进的信息。这些信息将是审核组长与最高管理层领导实施有实际的具有绝对增值意义的对话或沟通的资源。
审核组可以针对被审核方体系运行的不足和存在问题，向最高管理层提出建设性的改进要求或建议。
如果这些“建设性的改进要求或建议”正是被审核方长期以来没有寻求到的，求之不得的信息或改进路径和方法，被审核方会打心底对审核员的审核水平和能力表示赞赏并开始对认证审核过程和实施在在地采纳标准所赋予的管理模式感到兴趣。管理者的管理意识会得到极速提升！对改进被审核方自己的管理体系将产生无法预测的动力。
（2）在融洽、和谐、畅通的气氛中与被审核方领导交谈
这时审核方和被审核方的沟通和审核气氛可能已经是非常融洽、和谐、畅通的了。这时，审核组可以在与最高管理层的交谈，适时地提出要求，让管理层提供其管理承诺的有关信息。包括公司的组织结构图、公司平面图、业务计划、出版物、媒体报道、年度报告等等。进一步了解到组织及其最高管理层的企业文化、管理理念，管理方法和关于企业发展规划等信息。从而得到您所期望得到的，所有管理层是否满足或基本满足标准要求的信息。
2）审核组长不安排审核经验有限的审核员与最高管理层交谈。在审核时审核员应着正装，始终保持自己的端庄仪表、举止大方、说话彬彬有礼。在与被审核方领导交谈的过程中绝对不能以“高人一等”，“居高临下”的态势面对被审核方领导（这应是审核中的大忌，搞不好会使整个审核过程不和谐）。
安排与最高管理层交谈的时间，应征求被审核方领导的意见，确保方便的时间并严守时间。
应始终保持对被审核方领导的尊重和礼貌，面带微笑或虚实兼并，在半开玩笑之间交谈。哪怕是面对特别刁钻的，不尊重审核员的领导，也一定要沉得住气，保持不卑不亢（这种情况是常常会遇到的）。始终不生气，不高声喧哗，不与对方直接针锋相对。两虎相争，必有一伤。但在这种情况下，审核员稍落下风，对审核的正常进行是绝对有益的。此时，胜者实际上是示弱者。
3) 从实施审核中获得评价最高管理者的承诺：(1) 与最高管理层交谈审核员可以使用对最高管理层适宜的业务术语提问有关问题，以获取最高管理层质量意识、质量承诺及其与组织的总目标和管理体系的联系等方面的证据，确定与ISO 9001：2008标准有关管理职责的要求的符合性。应避免向组织的管理者一问一答的考问式提问，保持双方融洽的交谈气氛。(2) 通过对组织的其他部门和过程的审核收集和证实证据，将对最高管理层的审核安排在整个审核计划过程的偏后阶段就是为此。这种安排可以使审核员和审核组从各种渠道获得与审核有关的信息。
在审核质量管理体系的主控部门和其他部门时，可以获得：
①被审核方方针和目标是否已经建立并按要求对目标做了展开，测量并实现？获取方针和目标是否已经达成并有效？确定方针和目标对QMS的持续改进以及实现顾客满意是否适宜；
②通过对在审核质量管理体系的主控部门或办公室的审核，可获得被审核方内部沟通的各种会议记录，从而获得被审核方是否在适当的背景和需求下传达组织满足顾客和法律法规要求的信息？并在整个组织内得到理解的证据。
③ 通过查阅《管理评审》的策划、记录及决定与改进资料，获得被审核方最高管理者是否介入管理评审，并有效评审的客观证据；通过对质量管理体系的主控部门的内审策划和实施结果的审核，可以获得被审核方最高管理层是否有效运用了标准给出的7种“持续改进”方法，对体系、产品、资源的改进做出决定，保证管理体系持续有效有何措施？
④ 通过对被审核方的资源主控部门的审核或审核发现，可以获得被审核方最高管理层为组织产品满足要求提供资源的状况。
上述这些信息在审核组内部沟通后，审核组长应具有相当的综合能力和运用能力，并熟记这些信息，在与最高管理层交谈时可以得到的进一步证实或纠正。并向最高管理层沟通本次审核已有的发现，评价组织体系运行情况，向最高管理层提出改进建议。
4）为提供必须的证实，可能会需要补充交谈并收集证据。审核组应确保通过审核已充分收集到了最高管理者的承诺的补充证据，以确保信息的完整性和准确性，并为所做审核结论提供信任。
本文只提供了一种审核实践。实际审核时可能会遇到多种变化。审核组长应有随机应变的能力，根据审核过程变化的需求及时作出反应。
不错，这篇对管理层的审核时间上的安排与策划，有道理！只有这样才能做到胸有成竹，有的放矢，又不伤和气！！ 你审核的最高管理者可能是有决策权的真正的老板，也可能是一个无决策权的职业经理人，还可能只是一个打酱油的“书记”，对不同对象应该提出不同的问题，但有关质量管理体系有效性和绩效方面存在的问题，大部分的最高管理者都不会不感兴趣；另外，如果你能真正指出企业在数据分析、预防措施、纠正措施实施方面的问题，企业老板也会真心实意的感谢你（可惜，不少审核员自己都没有搞明白该如何评审所采取的纠正措施的有效性！）。 应该说这也是一种方法。
审核中不要太相信自己能给企业带来“增值”，咱的主要任务是审核企业实际与标准的符合性。 将对领导层的审核安排在审核过程的最后阶段
这是普遍做法，有几个好处
一是审核员初来，对企业不熟，自然与企业老板无话可谈
二是可以就审核发现的问题与老板沟通，双方就有话可谈
三是向老板报告，显得审核员很谦虚
其实审核管理层本身就是个过场 “但仍过于学究化，应明确沟通重点和数据。”不懂？能否解释何为学究？“沟通的数据”是何物？ 现场审核应做好四条：一是尊重企业，二是双方平等，三是依据标准，四是善于沟通。 我们公司只要董事长在家一定会配合审核的 虽然有末次会议前的与受审核方最高层的沟通，时间基本有限，内容主要是在谈不符合，把审核最高管理层放到这里挺好的，对公司各部门一个总结，企业更能接受一些，也省时 认真学习了 向袁老师学习了 感谢袁老师提供的宝贵的资料！对后来人有很大的指导作用。 具体情况具体分析
不能不说袁老师的思路是一种好的实践尝试
但是认证行业目前的现状，也导致往往无法照此实践
企业的真正最高管理者往往对审核过程不屑一顾，派一个打酱油的管代来应付
末次会议的有效性可能对于高层的触动会更大，前提是最高层能屈尊降贵来开会！
至于最高管理者不配合、不参与审核进程，按道理是可以开严重不符合
但是，实际情况中有多少人开过？ yuanye318 发表于 2012-4-28 16:56
“但仍过于学究化，应明确沟通重点和数据。”不懂？能否解释何为学究？“沟通的数据”是何物？编辑。自己删自己帖子居然要花钱买卡，有意思~ 学习了。。。。。。。。。。
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