思考！一家成立37年却只有13人的上市公司
思考！一家成立37年却只有13人的上市公司2016-06-26
一家公司，包括老板在内员工13人，订货基本通过传真和电话，没有质检部门……但在创业37年中（注：从公司1970年建立到创始人梅原胜彦2007退休），经历石油危机、汇率震荡、泡沫破灭等逆境打击，每年依然能保持超过35%的毛利率，并且上市，他的创始人还获得国家企业家奖。这样的企业你见过吗?
这是一家日本企业，名字叫“A-one精密”，创建于1970年，主要生产超硬弹簧夹头，市场占有率高达60%，拥有1.3万家国外用户，2003年在大阪证券交易所上市。它的创始人梅原胜彦在2007年获得日本企业家奖，之前获奖的都是软银的孙正义，优衣库的柳井正这样的大人物。
众所周知，小企业要是能够做到行业的领先者，必定是在一个细分领域有出色表现，成为所谓的“隐形冠军”，这已经不必多言。但因为小到极致，A-one在管理上也充满了反传统的理念。
首先看看A-one惊人效率。因为人少，所以A-one一年开会的时间加在一起不超过30分钟，很多的交流都在现场站着就说了。A-one的产品质量好，但是它最强的优势却是在交货的快速。
大企业一周或两周的生产时间，在A-one只需要1～3天。梅原说：“事实上，当天下午3点前所接收的订货，70%都可以在当天内完成并配送。实际上，要做到100%交货也是没问题的，但这么一来，第二天上午就没事干了。”
A-one从接受订单，到工厂开始作业，中间间隔不到5分钟，而且中间过程不是依赖于IT系统和网络，仅仅依靠手写的传真。因为人员少，品类少，所以生产过程不必经过大企业必须的生产排期、物料管理、交货期管理等诸多流程(这些都被梅原称为“制造业多余的管理”，几个人打个电话，或者拿着传真跑一圈，几分钟内就开始生产。为了缩短交货周期，A-one甚至省略了质检的步骤。按照梅原的理论——只要认真经过每道工序，产出的就只会是高质量的产品。
更不可思议的是，作为一家微型制造商，A-one竟然在有限的资源制约下，同时拥有自己的销售网络。这一战略不仅使得从订单到制造到发货这一系列流程都是自己在做，没有中间环节，提高了发货速度；更重要的是，摆脱了被销售端控制价格的困境。梅原在说明公司高收益构成的时候，总会说明20%利润来自制造，15%来自销售部，所以才会有超过35%的毛利率。幸福感是另一个必须要提到的事情http://mmbiz.qpic.cn/mmbiz/ClS7iaIqI9fZ7sSQknhT02g4Ad2U5BNUzJWxnpUibJwwpybLOicCmQn073DTmtEfa8XzGcazdjJ4fTvXXTvkaicnXw/0?wx_fmt=png在日本传统的观念里，公司是一个寻求幸福感的地方。
但是随着美国以追求规模和短期盈利为目标的商业文化的日渐流行，这种观念已经慢慢式微。而在A-one，员工不仅是终身雇佣、不需要打卡，可以分享公司盈利，梅原更是提出了一些离经叛道的说法。例如，在A-one他倾向于招收外行员工，因为“便于培养”，目前A-one每天操着英语对海外销售的主管，最开始都是附近的家庭主妇。
A-one没有组织和头衔，因为“大家都明白彼此的能力水平，所以没有必要硬是赋予什么头衔之类不自由的东西”，因为这个原因，当公司准备上市的时候，梅原和证券公司产生了很大的分歧。
证券公司看来，没有组织就不能明确责任，而梅原来看，所谓明确责任本身才是奇怪的，责任没有必要要让人来负，工作上的责任由公司来负就行了，否则以后就没有人去挑战困难的事情，公司就会失去活力。
他把员工的工作和私人生活分的非常清楚，甚至用严正的口吻告诉员工“如果在公司以外的地方看到我，可以不打招呼”，同时严禁员工给他家里打电话。
思考在当今规模至上的商业环境中，这些理念和尝试很值得我们去认真思考——到底什么是公司的本质？到底什么是有效的管理？规模真的是我们唯一的发展目标吗？End
来源：i黑马(北京)
开眼界，A-one精密能这样做且做的这么好，人少、领导个人魅力、激励、内部流程、企业文化（与创始人领导风格紧密相关）等等因素缺一不可。组织（或企业）按照ISO9000的说法就是“为实现目标(3.7.1)，由职责、权限和相互关系构成自身职能的一个人或一组人”，A-one精密以自己的经验说明，职责、权限并不一定要头衔，只有组织内的人明确每个人自身的职责、权限即可。 没有什么可以吹的，这就是刚起步的家族企业吗。 其实人越少越好管理，每个人都有优点，但是人员一定要稳定。相处的时间长了，每个人做事的风格都清楚，领导分配工作可以根据个人的优缺点来，例如 A工作给张三，它不仅擅长而且还喜欢干；B工作交给李四，他干这个基本不出错。。。。。。 觉得很多事情没有绝对，大和小在不同的情况下，有着不同的标准。
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