企业是否应设专职人员推行体系？
大中型国有企业，一般有企管部搞体系。大中型外资企业，因分工明确，一般设体系专职。但我认为不好。中小型企业因分工不明确，而且养不起专职。emeipengxu 发表于 2011-1-17 08:30 static/image/common/back.gif
大中型国有企业，一般有企管部搞体系。大中型外资企业，因分工明确，一般设体系专职。但我认为不好。中小型 ...
不要總只是看到為設置體系推動人員的付出﹐還要看看這些人員對于組織的貢獻如何？作為老板﹐要看看是否“物超所值”。
另外﹐無論哪一個體系的運作﹐通過認証不是最終唯一的結果﹗ 现在大多企业都是一个或多个部门同时 兼顾这个工作的，一般不会有一个专门部门做这个。
企业只想要证书，其中的过程，他不愿意做的。 这个要视企业的实际情况及重视程度而定 视企业的实际情况及重视程度而定 体系管理应该是融入企业管理中，不应该单独分开，但应该有比较专业的人员，定期检查就可以了；否则就可能造成体系与企业管理分开易出现误区。 做体系有两种情况，1拿证书2提升企业管理制度，增强企业的经营模式。现在老板往往都是选择第一个 要是能自觉落实到工作中去，哪这个公司的体系推行的也够好的了~
个人理解：
最高境界的质量管理是不需要质量检验、控制和管理。
因此俺一直迷信，质量管理的趋势、方向和文化应该是简单、简单、再简单。
当然组织若没有这个意识或能力，即过程能力不充足难以被改变就只得挖苦心思走复杂质量管理的下策了，如在以下3个层面埋头苦干、争当模范：
1.在产品面落实环环、层层质量把关；
2.在过程面摸清变异机理、盯住人、机、料、法、环...等变异罪魁祸首、捣蛋分子，积极展开预防性质量控制；
3.在系统面识别要求、科学策划、严格落实、持续改进，科学经营质量。
公司设置专门的体系人员不一定是坏事，有两种可能，一种是来应付体系；另一种是专门来理顺体系的流程、监督体系的推行。所以这个要看公司的实际情况，不能一概而论。 大部分企业质量体系是由质量部门负责，他们是具体牵头或组织单位，也叫推进部门。职业健康安全管理体系和环境管理体系合为一个主推部门。当然，也有一些国企将安全体系与环境体系分开。譬如：安全体系由技安部门为主推进，环境体系由环保部门主推。主要根据单位的具体情况而定。 应该说，企业肯定要有人主管体系的推进工作，对于稍大些的企业，设一个专人是应该的，毕竟组织没有到完全按文件执行的程度。 体系部门不单只是管理质量管理体系的还有很多象社会责任呀,反恐呀等等 ,这些都需要一个主导部门去主导的, 不一定设专职但必须有推动部门 个人认为质量体系只是企业管理的一部分，企业可能有多种体系认证，不能每个都设立专人，但一定要有较专业人员，把体系的要求溶和到企业的管理中，只有这样体系管理就成为了企业管理，只要按照要求管理执行就可以了，从而减少两层皮的现象。 企业管理是否两层皮与是否设专职没有必然的联系。如果企业重视，员工理解，是否设专职都不会形成两层皮。相反，肯定会形成两层皮。因为问题的关键在企业的领导----这也是体现企业是否重视的具体表现。 根据我所接触的案例，我还是倾向于设专职的。 还是按照各企业的特点，顺其自然吧 回复 lxcs 的帖子
同意您的观点 没有说应该不应该的，看企业性质和必要性了 是否设专职是是结合企业规模来定的，就像兼专职安全员，施工人数超过30人就需要设，少于30人只要兼职就可以了。我单位超过3000人，是矩阵型组织结构，大部门都有专职体系师，现在都是满负荷工作量，如果不设专职体系师，专业都干不过来，体系就靠突击了。
小企业人员少，但应有人主管体系。 体系是日常工作规范的写照，前期推行阶段因为不熟悉设专人负责可以，长期就没有必要设专人了。国有企业是因为人员不好安排所以才设企管部来管体系，也没有落实具体工作的。
把体系工作做成日常化，根据各部门分管职责的不同，把相应的体系工作分在不同的部门，我们是这样做的。
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