专访 | “知识管理之父”野中郁次郎教授：知识创新致胜
专访 | “知识管理之父”野中郁次郎教授：知识创新致胜2017-05-30 中国认证认可
西方强调显性知识，东方则偏爱隐性知识。野中郁次郎教授认为显性知识和隐性知识不能截然分离，而应相互补充。创造知识的秘密就在于显性知识和隐性知识之间相互的作用和相互的转化。
1995年，野中郁次郎和竹内弘高提出了著名的SECI模型，为我们揭示知识创造过程中的规律。
“知识创造”的SECI模型中，包括从隐性知识到隐性知识的社会化、从隐性知识到显性知识的外显化、从显性知识到显性知识的组合化、从显性知识到隐性知识的内隐化等四个重要过程。
2017年3月，创新与知识管理峰会（iKM）在清华大学召开，借会议之机，本刊记者与行者互联CEO吴庆海博士、清华大学技术创新研究中心于飞博士联合采访了著名知识管理专家、日本一桥大学教授野中郁次郎先生。
问野中先生，您认为自己的理论体系中最精华的部分是什么？答 我们的理论聚焦于隐性知识与显性知识的相互转化。知识管理致力于创造和创新，关键是创造意义与价值，这是一个非常主观的过程。然而，在知识管理进程中，我们必须把主观转化为客观，从隐性转化为显性。
所有知识，最初都源于实践经验。获取知识，必须与行动相结合，即“知行合一”。对于个人而言，知识是身心合一的，深深植根于人的信念和行动中。知识有隐性的一面，很难像信息那样直观地呈现出来。
个人知识是整个人类知识的一部分,人与人之间的沟通与交流,可以产生知识和信息的大量互换。我认为，SECI模型是理论中最精华的部分，SECI模型着眼于整个人类以及组织的知识创造与经营，而不是个人知识管理的层面。个人的信仰、理念，在整体的相互交往、交流中得到加强。在知识管理上，有两点需要注意：一方面是知识的隐性特征。所有知识，最初都起源于隐性知识；另一方面，隐性知识与显性知识可以相互转化，螺旋提升。
我向一位中国教授解释SECI模型时，提到过中国的毛泽东主席，他从青年时期起，就非常注重认识与实践的结合，他在《实践论》中说：“实践、认识、再实践、再认识，这种形式，循环往复以至无穷，而实践和认识之每一循环的内容，都比较地进到了高一级的程度。”通过实践与认识的循环，知识的质量和数量实现螺旋式循环上升，人的思想也不断外显和明朗化。
知识与实践不断发展，不断互相比照、互相促进，创造由此而生。
问您是怎样提出和构建自己的理论体系的？答 在赴美国加州大学伯克利分校求学前，我在一家日本公司——富士电机工作了9年。我的职业生涯是从商人起步的。我在伯克利修完MBA后，又获得了博士学位。竹内弘高在我的建议下，也在伯克利完成了他的研究生及博士课程，然后在哈佛大学找了份工作。我自己对用英文写论文实在提不起兴趣了，因此很快回到日本，到一桥大学工作。竹内从哈佛到一桥大学找我，我们共同研究日本企业的创新，尤其是产品开发创新。
我们深入本田、佳能等公司进行案例研究，出版了《创造知识的企业》一书。基于日本典型企业的创新流程，我总结、创造出知识管理的SECI模型。
到伯克利求学，对我的职业生涯的影响非常关键。那时，在伯克利商学院的博士项目中，我们必须修两个专业。商业管理方面，我选择了市场营销。另一个专业，是基础学科，从经济学、社会学、心理学和运筹学中任选一门。我的数学不太好，所以就选择了自己认为最容易的社会学。
然而，这是一大错误（社会学要用到数学，并非想象的那么容易），但同时，也是一大幸运——因为伯克利的社会学专业在全美大学名列前茅，这里有很多著名的教授。学习这一学科，我们最终必须构建自己的理论。
我们做了很多案例研究，从马克斯·韦伯到默顿，逐字逐句地研读、解析了十个著名社会学家的经典理论及方法论。通过这些历炼，我逐渐获得了技能，从商人蜕变为学者。
问从知识管理的角度看，您觉得企业管理将发生怎样的改变？答 近年来，通用电气（GE）将企业目标从“价值增长”转向“GE信条”，或许正反映出一种趋势。GE不再单纯强调价值获取与公司绩效，而是强调信念与愿景。价值增长注重由外而内，信念驱动注重由内而外。GE废除了既有的人员绩效评价体系，不再强调用数据去评测员工的技能、考核员工绩效，而是更注重员工的内在驱动力，强调人和人之间的对话、面对面的交流。
现在有一种趋势：企业在淘汰数字化的管理，转向激发人的意愿和动力。关键是要建立一种及时反馈机制，让员工知道自己的工作成效，了解自己发挥的作用，并及时获得鼓励或称赞。
问在您看来，日、美企业在知识管理方面有哪些差异？答 美国企业强调利用信息技术来提升效率，用工程的方法去提升人的绩效。这是从信息的角度去管理企业；日本企业注重从知识的层面去管理，注重意义与价值。美国企业注重逻辑的演绎与推理；日本企业更善于用“干中试错”的方式，注重信念驱动。美国企业将自己看作经济组织，盈利至上；日本企业将自己看作社区组织，注重社会责任，不太强调盈利。当然，这也是日本企业的一个弱点，投资回报率低。美国企业很重视股票市场，基于股市的决策可能会妨碍长期的投资，降低创造力；日本企业不太关注股市，很多著名企业到现在都没有上市。
只强调盈利能力，对创新是有害的。更应该强调对人、社群和社会的影响与贡献。在盈利和社会责任方面，企业决策者常常面临冲突，需要一种兼顾与平衡。
问制造业的知识管理和服务业的知识管理有什么不同？在制造业，精益管理、持续改善和知识管理是怎样的关系？答 管理学是艺术和科学的结合。在我看来，制造业在功能和价值方面相对比较清晰，更容易量化，更具科学性；服务业的艺术性更强一些，更加依赖于主观情感，服务的质量很难用数据来衡量。另外，表面上的服务质量和内在的服务质量不是一回事。去年我们参观一家工厂，他们努力在信息技术和人的因素之间保持平衡：一方面，非常关注人；另一方面，大量使用信息技术，能智能化的尽量智能化。但是在服务业中，机器能取代人的范围就相对较少了，服务业仍然需要人与人之间的沟通，人们需要在沟通中产生共鸣、得到激励或产生新的理念。这样，社会才会更加美好。丰田致力于“制造更好的汽车”。然而，什么是“更好的汽车”？丰田现任总裁丰田章男是一个专业赛车手，他对车的性能参数了如指掌，他有一个经验之谈：客户的驾乘感受与速度有关，不同的速度看到的风景是不一样的，感受也大不相同。车的“好坏”取决于速度感受——这不是理论的系统推断，而是具有丰富经验的专业人士的感受与判断。精益生产中特别强调人的技能与判断力，把人和机器结合在一起来解决问题。改善就是充分激发员工的积极性，将组织的隐性知识挖掘出来，以提升效率与效益。我曾经谈到知识的可操作性，丰田是这方面的典范。他们成立了一个专门的应对小组，汇集了相关专家，研究怎样把人的隐性知识转移到机器中，转移到人工智能和物联网上。
问在全球范围内，您认为哪些企业在知识管理上堪称典范？答 在知识管理方面，我们还是要超越人工智能、物联网与信息技术，以人为中心，强调人的能力。目前，在全球范围内，有一个误区，把知识管理看成好像是信息管理一样。我们的知识管理更强调人的存在感，是基于知识的管理，而不是对知识的管理。是知识创造理论，而不是信息处理的理论。知识管理方面的典范企业很难选择。我个人喜欢的案例是丰田、富士胶卷、本田、通用电器、3M、强生、宝洁、西门子等。
来源：企业管理杂志
知识管理越来越受到关注。
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