确定的流程，各部门都不看，遇到问题还问我怎么办？
最近，在质量管理工作中，遇到一个问题。例如，我确定了一个生产任务书的一个流程。确定完之后，发给各部门相关经理，结果，谁都不看，到要发货了，问我，怎么能发货。我问，走流程了吗？答：“什么流程？”结果我还得给他讲一遍。后面。别的部门的员工。又遇到了这个问题。还要找我让我讲。。
请高人指点。
确定完后要集中培训 制定的时候流程相关方就应该参与，然后会签发行。
落地执行需要培训，定期检核。
知易行难啦，我这里也头疼着呢。
某部门出了奇葩，问他做的事情有没有想过文件规定，答没有
我把文件找出来才发现这个文件是他年初写的。 这种事经常会发生的，根子就在于没有管制度，内心深处还是人治的 :lol 流程搞完就培训啊，你直接发给别人，谁会去看。 培训很重要。 :):):):):):):):):) rml 发表于 2014-11-22 19:35
你这话说得太片面了。
到要发货了，“我问：走流程了吗”，什么意思？没走流程哪来的货？“问我：怎么能 ...
这就是问题所在，姑且叫“暗流”吧，即没有说明，在实际工作中正常在进行的。
当然，一个好的流程当然不是一个人定的。但是，必须有一个人去牵头做这些内容。否则，只能是你好我也好。找到一个平衡点。相对的形成一个”暗流“。那么也就别弄什么制度了。不管理也是一种管理。就这么着吧。 楼主那就要检讨下，流程制定有没有与环节人员沟通过。有没有让环节人员确定过相关流程。
如果都做过，那估计就不会出现这种情况了。
大禹治水之所以成功并不是他有多大神力，而是他能“因势利导，因地制宜”，才没有重蹈鲧“哪发大水堵哪儿”最后失败身死的覆辙。
做体系策划的一定要有服务和统筹精神，我们不是执法者，更不是法官，只不过是组织中的观察者和引导者，让偏离目标的活动回到正常的轨道中，让正常运行的活动更加完善而已。
说句拆体系人台的话，哪天组织不再需要专门有个角色来指导体系运行了，那可能这个组织就成功了。
一个安静、善于观察，能够在组织活动出现偏离准则倾向时就能够及时作出反应，而平时让各部门唱主角的体系策划者，我认为才是合格的。
楼主不妨找相关部门沟通下，必要时找公司最高管理者或代表一起参与。问题应该就能迎刃而解了。 rml 发表于 2014-11-25 15:08
高见。
你又信不信——
越是有这样的心态，越是有“还需要”的诉求。
是不是所谓的“拐棍效应”
小弟愚钝，请指教~~
rml 发表于 2014-11-25 15:30
哦。我才愚钝。我不知道你说的“拐棍效应”。所以也就无法确定是否与之相合。
简单说就是有了依靠，就不再愿意自己做了的意思~~ rml 发表于 2014-11-25 15:40
哦，不是。
那样就达不到你说的效果了。
我的意思很简单，真正做到那样了，组织反而会看到你的真正价值 ...
现实中我觉得这种情况可能会有·~
但我总觉得这未必对企业是件好事~~或者对个人来说也不一定是好事~~
rml 发表于 2014-11-25 14:25
金子是这个论坛最经得起批评的朋友。
我有时有意把话说得很重，金子是只看内容不管语气的。只有这样的有 ...
呵呵，其实，我一直想找人聊聊我工作中的事，但是现实生活中能和我聊的人太少了。所以我才在论坛中说了这些。。。对于您的回复，我得进一步说了：
一、流程不是我“闭门造舟”确定的，是大家开会确定的，包括记录的方式，都是操作部门自己一点点完善的，我只是进行了引用，实际工作中，我是想一点点把这条“暗流”引出，即然存在，就有一定的合理性。但是也有一定的不合理性。当时确定的W流程
二、不执行的原因也很清楚，就是两个部门都想让自己的部门简单操作，参与的越少越好。难点是到底让谁来做。要是遇到两个部门谁做都可以，但谁都不想做，结果都没有做的时候。这个时候我就出手处理了。
三、有时还要妥协，与能力有关，也与组织实际情况有关。为方便表达，我说A和B两个部门吧。会个例子，原A部的项目经理是要协调B部生产事宜的。但是之后A和B部不再是部门职能关系，而是变成事业部制。
那么A部的总经理建议就提出不再管B部内部的任何事宜，B部的总经理就不同意，原因是一原来直是由A部项目经理协调的。我当时就没有同意。因为B部的能力不足，若如A部意见。B部当时就“不会玩了”。
我的想法就是先维持原状，再一点点改善，找机会由B部的建议一点点转移到A，让实际让B部总经理明白如此不妥。如果，维持原状没有发生任何问题。那我就不管了。让它继续好了。所以我说“不管理也是一种管理”。
四、在第二点，我出手处理时，对A、B部门总经理，还有我都进行了处罚，明确一个态度：“要做，不做是不可以的，问题是由谁来做，A、B部门研究吧。”于是又开会。这个开会效率很高。也很快的确定了一些事宜。但是问题出现了。最终W流程的调整稿出现了，但他们都不说同意，也不说不同意。都想“推一推”把这事“推过去”。结果，现在还按W流程走，但是还有问题。我现在做的就是等待，等待他们认识到W流程是有问题的，想调整。他们不调整，那就走W流程吧，谁难受时，谁知道。
五、我最头疼的问题，就是他们“托”的问题 。很多好的想法，点子，就是这么“托”没的。由于这个问题 没有解决，会引出多个问题 。他们宁愿去解决引出的这些多的问题，也不愿“一劳永逸”的解决现在的这个问题。我一直想不明白。有个经理和我说，是人的水平问题，是那个A和B部门总经理的水平问题 。也许有一点的道理吧。
金子 发表于 2014-11-26 09:22
呵呵，其实，我一直想找人聊聊我工作中的事，但是现实生活中能和我聊的人太少了。所以我才在论坛中说了这 ...
是不是外审了，这俩部门都来找你了？ crusader 发表于 2014-11-29 18:35
是不是外审了，这俩部门都来找你了？
不是，当时研究的是采购流程和生产流程。一直很乱，我和各部门沟通，才理出的流程，之后开完会就完事了。他们都不关心。所以流程就没有一直落地。后来，进行执行项目时，需要采购和生产的时候，又来问我。因为如果他们不走流，是没有产品的。
rml 发表于 2014-12-1 10:29
你的意思是说，这个企业是一直没有产品的。
在你确定流利之前，他们“无流可走”，你之后，他们又“不走流 ...
看来要清君侧或者吊民伐罪了。:lol 金子 发表于 2014-12-1 10:11
不是，当时研究的是采购流程和生产流程。一直很乱，我和各部门沟通，才理出的流程，之后开完会就完事了。 ...
其实这里有个方法，就是你不如直接去找这两部门的具体操作人员了解情况，直接看他们执行“暗流”的方法，以此为依据来制定流程可能更好些，因为只要具体操作人员按照你的要求做了，那这个流程就能可靠的实施了。而且既然这两部门领导开完会就完事了。他们都不关心。那估计也能很容易的得到他们的确认，你的目的也达到了。那个流程也执行了。
这个灵不灵要看你们那儿的办事风格，请相机行事。 rml 发表于 2014-12-1 10:29
你的意思是说，这个企业是一直没有产品的。
在你确定流利之前，他们“无流可走”，你之后，他们又“不走流 ...
没有这个意思。之前是有产品的。其实流程的确定，就是确定责任。两个部门之间有一个“中间带”谁都不想做，但是遇到项目执行时，还必须有人来做。两个部门一直是没有达成共识的。后来，诚如crusader 所说，我找到了这两个部门，最终确定了流程，即确定了职责。就是因为原来大家都这么稀里糊涂，都认为自己是干了多余的事情，自己都受委屈，所以让他们走流程，我说的这个流程是OA流程。走OA流程之后，具体再发生什么样的问题。就明确了。也为以后流程的完善，打了基础。事情一件一件的解决，问题也就越来越明确了。但是如果明确了，原来少干的那个部门就多干了，这个时候，他就装糊涂了。。怎么想的都有。于是我的做法就是，“他强任他强,清风抚山岗，他横由他横,明月照大江。”“他自狠来他自恶，我自一口真气足。”想要产品，必须走流。反正有难受的。到时他就找我了。要不，就忍着。
rml 发表于 2014-12-2 10:34
呵呵，说你是大战风车的堂·吉诃德。你还真是。
人家的客观流程是自然存在的。你还真要大战自然。自然的 ...
您反复说明一个观点，就是我定的就不是他们的“暗流”，我非要违反他们的“暗流”，来另说一套“流程”。
实际上不是的，是我让大家把“暗流”说清楚，确定下来，流是大家定的。。。以这样的流来控制，大家都认可。但问题是，有各别的人，就把你“凉”在那里。不说行，也不说不行。
当然，我也没有说过我的办法多么高明，只不过，想和大家讨论，对于这种情况有没有别的办法。特别是对这种。把你“凉”在这里的情况。
对了堂·吉诃德是哪个秧歌队的？呵呵，开个玩笑。
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