在中国推行ISO9001体系的文化冲突及应对措施
前言谚语“到什么山，唱什么歌”解释了理解国际多元化的重要原因。国与国之间的文化差异是客观存在的。对于管理者来说，理解到这一点并在与来自于其他国家的人共同工作时能恰当调整自己的风格，会比那些自认为“人同此心、行同此理”的管理者工作更有成效。在中国企业推行ISO9001质量管理体系时，同样地，也要解决因文化冲突而引起的一些问题。
一、ISO9001质量管理体系的先进性与局限性
国际标准化组织（ISO）和 ISO9001质量管理体系起源于西方并在西方得到发展，是质量管理领域行之有效的管理方法，具有强烈的西方文化背景和充满西方的人文价值观。自1987年产生了源于英国标准BS5750的首版ISO9000族标准起，ISO9000族标准就如同一本全球畅销书，在欧洲、美洲、亚洲以及全球逐步推广开来。该体系关注企业内部的质量管理和质量保证；纳入用户要求、法规要求及质量保证的要求；把过程方法的概念、顾客需求的考虑、持续改进的思想贯穿于整个标准，把组织的质量管理体系满足顾客要求的能力和程度体现在标准的要求之中。这种质量管理模式给企业管理注入新的生机和活力，给世界贸易带来质量可信度，给质量管理体系提供评价基础。
ISO9001标准有它的局限性，并不是放诸四海而皆准的真理，它要求遵循规则、尊重客观事实。ISO9000标准是根植于西方国家的文化思想，许多方面是不大完全适用于我国的情况。应该认识到，以西方工人样本为基础进行的员工行为的预测，运用于其他区域的员工身上就会出现偏差。因此，等同采用国际标准并不是简单地靠到国际标准上就行了。当中国企业推行该标准时，必须在管理上、技术上把国际惯例与我国传统企业文化、企业实际情况相结合，制订合适的配套管理制度，建设新型的企业文化，才能使ISO9000标准在企业扎根。
根据ISO9001体系的要求，取得认证的公司必须有一套规范化、文件化和标准化的管理系统，并可能重组成本系统，最终形成一整套有效的管理系统。获得ISO认证的企业，只能简单地认为它获得了“质量通行证”，而并非“利益必得通行证”。基于审核程序，公司必须定期审核和记录公司内部系统的运作细节、不断改善系统中存在的问题，以减少浪费，创造良好的工作环境和文化氛围，也就是说，中国公司要获取更大的利益，必须在ISO9001体系的要求下、更深层地认识中国文化，结合“东方的情和西方的理”才可能如愿。
因此，在中国推行具有西方价值观的管理体系时，必须对管理活动中的中西方文化差异有较深刻的认识。
二、中西方文化冲突在推行ISO9000体系时的一些表现
中国是儒家思想的发源地。儒家思想在中国的政治、经济、哲学、伦理、教育和艺术等方面提出的主张，构成了中华传统文化的基础。儒家文化及其价值观已经成为中华民族精神的重要因素，那些关于做人、处事和立国的名言早已深入人心，并在潜移默化中传播到社会生活的各个角落。具有强烈儒家观念的中国人讲究的多是人情，而不是规则。假如我们要求一个传统的中国人摒弃人情而遵循规则，通常被摒弃的将会是规则，同时，“人情”也会因此而失去。中国人常用“感情用事”来批评一个人做事不理智，但在中国人看来，提出这种批评的人已经是在“感情用事”了。这种传统观念，强烈地影响着中国人的行为并在很大程度上影响着中国的经济发展。现阶段，西方人容易忽视“情感”在中国的“威力”，他们不明白，很多时候，为什么问题的双方吃一顿饭就可以把事情办妥。
西方人很小就受到个人主义和独特性价值的教育。相反，中国人则受到要成为团队成员、在群体里工作和遵从的教育。西方教育中的大部分内容是学会思考、分析和提问，而中国的教育则注重陈述事实。这些不同的社会化活动反映了不同的文化，因而形成了不同的公司文化、不同的员工类型。西方工人一般来说比中国工人更具竞争性和自我中心主义，中国员工在标准化的任务、作为工作团队的一员、以群体为基础进行决策和奖励时会工作得更好。
儒家思想认为，如果人们能够互相信任，那么，法律和规则都是不必要的。很多中国人强烈相信人际关系远比规则重要，客观上的优势并不能决定一个人在事业上的成功，无形的关系网很多时候起着决定作用。在企业中随处可见的例子是：人际关系好的人比技术能手和“讲原则”的人升迁得更快一些。
西方文化讲究社会关系的平等；中华文明源于大陆文明的发展并因农业（非海上贸易）而兴盛。这决定了中国文化是以家庭为社会单位的独裁的等级模式，而不是民主模式，这样，传统中国人就具有强烈的怀旧情感，办事首先考虑的是历史和先人（前辈）。他们并非不讲求平等，但这种平等观念与西方的有着很大的不同：中国人注重结果的平等而非机会的平等，也就是说平均主义的思想较严重。
在中国，成功的西方企业往往是将中西文化有机结合的公司，而失败的往往是那些坚持将其固有管理模式强加于他人和以目标为本的跨国公司。中国员工有一个根深蒂固的观念：组织在员工的职业和私生活上扮演着非常广泛的角色。管理事关人类本身，管理的任务在于让人们在协同工作中取得成就，充分发挥每个人的力量。任何企业都应该有一项简单、清楚和统一的目标，企业文化的真正含义就是对企业的共同目标和共同价值的承诺。管理者的任务就是深思熟虑，设定并证明这些价值和任务，而这一切都离不开员工的全力参与。显然，缺少“组织关心”的员工很难全身心投入到企业当中。
中国的管理者习惯于以集体荣誉为于归，个人的成就往往是不会得到承认的。在很多公司，中国的管理者无法完全信任他们的下属，这从另一个侧面反映了等级观念的存在。因而，中国的管理者习惯于在一个半独裁的工作环境中进行经营管理也就不足为奇了。在这种自上而下的系统中，下属被要求忠于他的上司并完全按上司的指示办事。
中国人对“面子”的重视甚于西方人。西方人很容易以“不”来拒绝一个建议或妥协，而中国人则会尽量避免直接用“不”来表示拒绝以使对方有回旋的余地，同时，也给自己“留一条后路”。中国的管理者将非正式的人际关系放在组织中非常重要的位置，他们坚信在组织的各个阶层中维持良好的人际关系是至关重要的。
中国文化中，集体观念决定了个人地位，个体并非由不受约束的情况确定，而是必须通过互相依赖的等级观念来维持。中国的管理者喜欢用正式的小组会议来做决定，因此，他们认为执行决定的责任不能由个人来承担。低一级的管理者尊从更高一级的权威：他们将重要的决定留给更高一级的管理者，而不愿提供个人意见或建议（即使被要求时也如此）、勉强承担企业的绩效责任。他们限制获取信息的范围，并且认为自己收集信息的能力更胜于同事或下属。
管理者的工作包括在需要和机会改变时，帮助企业和成员与时俱进。有效解决文化冲突，离不开持续学习与相互了解，培训和发展是管理者永远不能停止的工作。中国虽然从二十多年前就向世界重新打开她的大门，国民也乐于接受世界先进的东西，但与西方深层文化的有机交融仍需很长一段时间。常识告诉我们，每家企业都是由具备不同的工作技巧和指示、从事各种不同类型工作的员工构成。因此，企业必须建立在内部沟通和个人责任的基础上。西方人在中国进行商业活动时，中国式的人际关系必须成为关注的重点。西方公司的持续稳定发展，离不开有效的内部员工培训，而培训的内容离则不开专业知识和东西方文化内容。足够的培训有利于员工接受西方的价值观和管理方式，进而利于员工接受ISO9001标准和按标准行事。
培训是一个循序渐进的过程，要改变根深蒂固的思想、接受新思维更是如此。而将5S作为实施ISO9001体系的辅助方法是解决这一难题的良方。
三、将5S作为实施ISO9001体系的辅助方法
“5S（五常法）管理”是起源于日本的一种比较容易推行的有效企业管理方法，在亚洲企业较为流行。近年来，随着越来越多的日资、港资及台资企业的进入，“5S管理”逐渐被中国大陆企业所了解、采用，并在很多企业中取得良好的效益。
（一） “5S管理”简介
“5S管理”的思路非常简单朴素，它针对企业中员工的日常行为提出要求，倡导从小事做起，力求使每位员工都养成事事“讲究”的习惯，从而达到提高整体工作质量的目的。
5S分别是日文英译后的第一个字母：清理（Seiri）、整理(Seiton)、清洁(Seiso)、维持(Seiketsu)、素养(Shitshke)。
企业推行5S管理，是指从上述五个方面进行整顿，训练员工，强化文明生产的观念，使得企业中每个场所的环境、每位员工的行为都能符合5S精神的要求。
从当前国内外企业推行5S管理的情况来看，其对改善生产现场环境、提升生产效率、保障产品品质、营造企业氛围以及创建良好的企业文化等方面效果是显著的。
（二） 将5S作为实施ISO9001的辅助方法
既然推行5S管理有诸多优点，可否将其应用在实施ISO9001的企业中呢？事实证明，将5S管理作为实施ISO9001的辅助方法，导入实施ISO9001的企业中，尤其是在外资企业中，可以对ISO9001的实施起到较好的促进作用，是一种很值得推广的方式：
1）.带动企业整体氛围。企业实施ISO9001，需要营造一种“人人积极参与，事事符合规则”的良好氛围。这往往也是ISO9001咨询工作的重点及难点。推行5S可以起到上述作用。这是因为，5S各要素所提出的要求都与员工的日常行为息息相关，相对来说比较容易获得共鸣，而且执行起来难度也不大，有利于调动员工的参与感及成就感，从而更容易带动企业的整体氛围。
2）.体现效果，增强信心。实施ISO9001的效果是长期性的，其效果得以体现需要有一定的潜伏期。而现场管理的效果是立竿见影的。在推行ISO9001的过程中导入5S，可以通过在短期内获得良好的现场管理效果来增强企业上下的信心。
3）.落实5S精神是提升品质的有效途径。5S倡导从小事做起，做每件事情都要讲究，而产品质量正是与产品相关各项工作质量的总和，如果每位员工都养成做事讲究的习惯，产品质量自然没有不好的道理。反之，即使ISO9001的制度再好，没有好的做事风格作保障，产品质量也不一定能够得到很大提升。
（三） 如何在实施ISO9001的企业中推行5S
在实施ISO9001的企业中推行5S,一般来说，推行的步骤为：
1）.确定推行组织。这是成败的关键所在。任何一项需要大面积开展的工作，都需要有专人负责组织开展，推行5S也绝不例外。实施ISO9001的企业内通常会有一个类似于ISO9001领导小组的机构，没有特殊情况的话，给该机构赋予推行5S的职能比较恰当。
2）.制订激励措施。激励措施是推动工作的发动机，实施ISO9001的企业往往会有相应的激励措施出台，可以在制订该措施时纳入有关5S的激励内容。
3）.制订适合本企业的5S指导性文件。按照ISO9001的精神，文件是企业内部的“法律”，有了明确的书面文件，员工才知道哪些可以做，哪些不可以做。正如企业实施ISO9001一样，推行5S也要编制相应的文件。员工根据这些规则，逐渐形成良好的日常工作习惯，提高综合素养。
4）.培训、宣传。培训的对象是全体员工，主要内容是5S基本知识，以及本企业的5S指导性文件。宣传是起潜移默化的作用，旨在从根本上提升员工的5S意识。本阶段可与实施ISO9001的文宣阶段结合起来进行。
5）.全面执行5S。这是推行5S的实质性阶段。每位员工的不良习惯能否得到改变，能否在企业中建立一个良好的5S工作风气，在这个阶段得以体现。本阶段可与ISO9001质量体系运行阶段结合起来进行。
6）.监督检查。这个阶段的目的是通过不断监督，使本企业的5S执行文件在每位员工心中打下“深刻的烙印”，并最终形成个人工作、生活的习惯。本阶段可以与ISO9001质量体系中的内部质量审核活动结合起来进行。
由上可见，在实施ISO9001的企业中推行5S管理，既可以充分利用ISO9001的原有资源及过程，又可以对ISO9001的实施起到良好的促进作用，是一项事半功倍的工作，值得推广。
四、结束语
成功的管理者没有固定的模式。管理意味着将企业中的员工结合为一个整体，因此管理深深根植于文化之中。作为中国员工的管理者，若能结合中华民族的传统、历史和文化等因素，发挥出中国特色的管理思想、管理制度、管理模式和管理方法，将是做好管理工作的重要保证。 抢到沙发，呵呵，不错的总结，可以给体系参与者一些思考。 谢谢啊，总结的很好！
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